文档介绍：冲突管理
冲突管理(Conflict Management)
冲突的概念
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：
第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带
来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就
应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动
作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论。
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功能正常冲突与功能失调冲突［1］
相互作用的观并不是说所有的冲突都是好的
一此冲突支持群体的目标；并能提高群体的工
作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突 (functional conflict)。但也有一些冲突阻碍了群体
的工作绩效，它们是具有破坏性的功能失调的冲突 (dysfunctional conflict)。
当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区
别功能正常和功能失调的冲突。遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。
某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的
群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。
区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。群体之所以存在是为了达到
一定的目标。决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。当然，
冲突对个体的影响与它对群体的影响二者之间并不是毫无关系的。因此，个体所感觉到的冲突方
式可能会影响冲突对群体产生的效果。但是，情况并不必定如此。当情况不是这样时，我们的注
意力应主要放在群体身上，也就是说，不管群体中的个人认为某种冲突是积极的还是消极的，都
并不重要。例如，一名群体成员可能认为某项活动是功能失调的，因为其结果令他不满意。然而，
从我们的分析看，如果这项活动促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。因此，尽管桑比姆一
奥斯特公司中的很多人认为凯扎雷恩激发的冲突是功能失调的，但它们却提高了公司的工作绩效，因此被证明是功能正常的冲突。
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管理冲突的三类型
1、功能两极：积极冲突和消极冲突
对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只
有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给
消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利
用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。
2、隶属分野：与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突
管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这里需要指出
的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管理客体和管理过程。而不是仅
指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自
存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲
突。由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有
要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方
向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。二是关于与下
级冲突。笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属
实施的批评、教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现。作为上级必须坚持原则，
坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。
非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应该有妥协、有退让和有风格。这样方显领导情操、水平
和身份。三是关于同级冲突。同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往
比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各