文档介绍：传媒公司的绩效考核制度
目录
传媒有限责任公司绩效管理制度
第一章绩效管理综述
第一条绩效管理的目的和意义
本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。
本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。
第二条绩效管理的原则
公开原则：考核过程公开化、制度化。
客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。
第三条绩效考核对象
关键绩效指标（KPI）由各部门或岗位依据公司的战略计划进行目标分解，根据部门或岗位的主要工作任务和职责得到。
能力素质指标主要由工作态度、知识水品、技能等方面衍生的指标组成。
第七条绩效考核指标确定原则
战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。
客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。
明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。
可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标考核成本因素。
相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。
第二章个人绩效管理
岗位KPI的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标。
关键绩效指标一般为4-6个，最多不超过8个。
工作计划（工作目标）由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订。
能力素质指标以岗位工作内容为制定依据，从工作态度、知识水平、技能等方面对员工进行考察（主要用于年度考核）。
第二条绩效计划
绩效计划包括KPI指标值的设定，考核量表的编制，工作计划、工作目标的设定及审批等内容。
绩效计划的制订应以部门指标进行分解和承担，或是依据岗位关键职责确定。
每个考核周期开始后的5日内考核主管与被考核员工共同协商确定完成KPI考核表、工作计划、行为态度量表等考核量表，并将副本交上一级主管与人力资源部备案。
第三条绩效辅导
在绩效考核周期中，考核主管应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。
考核主管应对被考核员工的绩效计划进行中期评估和调整，对被考核员工的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并指导其进行改进，以更好的实现组织的目标。
第四条绩效考核
绩效考核周期结束，考核主管应根据被考核员工的工作绩效完成情况进行考评。
绩效考核的内容包括考核数据采集、考核指标打分、绩效沟通、签字确认、考核汇总、考核结果发布等。
绩效考核的时间要求如下：
月度考核：各人绩效考核成绩=KPI指标得分；必须在月度结束后5个工作日内完成上月考核工作。
年度考核：各人绩效考核成绩=【（∑各月绩效考核成绩）／12】×KPI指标权重+（∑能力素质指标得分）×能力素质指标权重；必须在年度结束后10个工作日内完成上年度的各项绩效考核工作。
考核主管与被考核员工就考核结果达成充分一致后，考核人在考核表上签字生效。
人力资源部将考核结果汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据。
第五条绩效考核等级
岗位绩效考核等级根据工作业绩最终得分情况不同分为五个等级。
各部门应控制各绩效考核等级人员比例分布，使之符合正态分布状况。对考核成绩严重偏离正态分布的部门，人力资源部可以发回重新评定，或对考核成绩按考核等级比例分布实行强制排序。
第六条绩效沟通
绩效沟通的目的：绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是:改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。
绩效沟通的实施：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并