文档介绍：《基业长青》读后感
《基业长青》读书心得
《基业长青》读后感
周维明(深圳市卓越全程地产服务有限公司董事长)
专家评语:《基业长青》容易给大家的一个误导是:如果想成为卓越的企业,请在一开始就建立完善的核心理念和制度,然后坚守它,实践它。实际上,大家可以回想一下,是一份怎样的心情迫使你来创立属于自己的企业?在大家草创时期,有多少人在思考核心理念和企业制度的问题,又有多少人一直在坚守最初的核心理念和制度呢?我本人更愿意欣赏《基业长青》所倡导的“实干摸索”的精神,如果你一直担心企业生存的问题无暇顾及其他,如果你一直喜欢“人企合一”的权威管理模式而忽视了制度的建设,那么现在开始考虑如何向卓越企业迈进的问题,也并不是为时过晚。关键是如何探索出符合企业自身特征的通向罗马之道。
评阅人:邬金涛
柯斯林们用了6年时间得出的研究结论让我非常吃惊。高瞻远瞩公司不靠伟大的构想,也不依靠响亮的公司宣言,不靠杰出的魅力型领袖,不以追求利润为首要目的,不喜欢空降兵,也不注重击败对手,没有共通的正确价值组合,也不是每个人的最佳工作场所,并非事事谨慎,也并非时时都有高明的战略规划。它们依靠的是高瞻远瞩的造钟机制。
那么,什么是造钟机制?
钟是能自己运转的,只要上紧发条,或放入电池,不论什么人,都能从她那里知道时间,而不需要一个特别聪明的人来告诉你。造钟就是要让每个人都知道在那里可以得到时间,而不要去等待哪一个人来告诉他时间。当造钟的人不在的时候,别人同样能知道时间,而不会不知所措。造钟显然比报时要高明,因为报时不仅有可能发生错误,而且会让别人产生依赖,一旦报时人不报或报错,别人就无所适从了。
柯林斯认为,高瞻远瞩公司的领导人都像造钟师,让公司的人随时都能知道时间——该做什么事,不该做什么事,而不必依赖报时人——公司领导。人人都有职责,事事都有规矩,即使领导人有什么变故,都不会影响公司的运作。公司领导人要善于造钟,而不要忙于报时;公司要形成一种造钟的机制,让人人都有造钟的意识,并不断努力去造钟。这样,公司就能长盛不衰。
这本书对我们的参考意义非常重大。这本书研究的都是50年以上历史的公司,而且都是当今世界上最优秀的公司,他们共同的成功经验无疑是极有价值的。中国企业历时尚短,真正意义上的公司最多也不过20多年,还没有经历太多的领导人更替,还经常有非市场的手段可以使用,但现在市场竞争已非常残酷,那些未曾遇到的问题和困难随时都可能出现,如何保持长盛不衰,是我们现在需要考虑的大问题。
由于国情不同,文化有差异,成其为高瞻远瞩公司的有些具体做法未必在我国行得通,但其根本精髓——造钟意识和造钟机制,应该是放之四海而皆准的。就像中国常说的扶贫“不仅要输血,更要造血”,中国企业发展到今天,必须要造钟了,否则就无法与世界级的企业去竞争,无法长期生存,更谈不上发展了。
造钟与报时,实际上就是人治与法治,人治的随意性太强,很难保证长久。中国与美国的差距根源在此,中国企业与美国企业的差距根源也在此。美国在建国之初就开始造钟,历经200多年不改,美国的日益强大是理所当然。中国至今才开始考虑造钟之事,此前的反复也是理所当然,但中国及中国的企业只要造好了钟,其繁荣昌盛将指日可待。
关键是,如何才能把钟造好?
柯林斯说,要造钟,并不一定要知道要造什么样的钟(这一点我不赞同,因为它不会导致那些公司最终成为高瞻远瞩公司。相反,我认为这是高瞻远瞩公司的一个败笔。如果他们一开始就知道要造什么样的钟,也许他们会走得更快),但一定要有造钟的基本原则(即企业的核心理念包括企业的核心价值观,愿景,目标,行为规范等等)。这些理念无所谓对错,关键是你是否相信它,并且始终不渝地坚持它。
3M、IBM、摩托罗拉、惠普、所有的高瞻远瞩公司都有自己的核心理念,它们不尽相同,甚至不同公司间有可能有冲突,但这不要紧。要紧的是你的核心理念适合你,不仅你相信他,你还让你的员工相信他;不仅你努力去实践它,而且你的员工也自觉地去实践它,即使受到挫折也决不放弃。
企业的使命、愿景、价值观、企业文化,中国现在讲得不少。但我们大多数企业,尤其是企业的领导人,并不相信这些东西。它们只是用来装点门面的,或者只是用来教育员工的。既然领导人自己都不信,员工怎么会信呢?既然领导人都不实践,员工又怎么会持之以恒呢?企业的使命、价值观成了假话、空话、大话,怎么可能发挥作用呢?“己所不欲勿施于人”,拿出自己相信并能坚持的东西,这是做企业的前提。
自己坚信并坚持的东西,要让全体员工坚信并坚持,才能形成合力,企业才能生存和发展。“团结就是力量”,这一点人人皆知,关键是如何让员工坚信并坚持你的那些东西?柯林斯说,首先要让员工了解你的核心理念,然后将它作为员工一切行为的准则。要做到这一点,你必须要不断地灌输你的理念,通过你的言