文档介绍：全成本核算管理实施意见
我院已被列入公立医院改革试点单位，公立医院作为公益性、非营利性的社会公益机构，现代医院成本管理的目标不再由利润最大化这一直接动因决定，而
是定位丁更具广度和深度的顾客满意层面上。随着“看病难、看病贵” 等矛盾
的凸显，开源节流作为医院经济管理的两大杠杆，成本管理作为节流的总枢纽将发挥越来越重要的作用。在实际工作中，由丁人们对成本核算和成本管理存在模糊意识，很多人认为成本核算就是成本管理。实际上成本核算只是成本管理的一个组成部分，仅仅反映了成本管理的事后结果，未能在成本管理的事前、事中进行有效控制。从管理的角度讲，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。要达到“上医治未病，四两拨千斤”的效果，须从以下几个环节入手，逐步将医院以事后成本控制模式下的绩效计发管理向全员、全程和全方位的成本管理模式过渡，力求掌握成本控制管理的主动权。
一、建立以领导重视、全员参与为基础的组织保障机制
成本管理贯穿丁医疗服务活动的全过程，涉及到医院管理的方方面面，所以，对医疗服务活动的各个环节，都要做好与成本管理的各项基础工作，特别是负责成本供应管理的科室。比如采购中心、药剂科和后勤管理部门等，都要建立卫生材料、药品材料、低值易耗品、试剂及固定资产等物资的计量、验收、领退、活查、报废和盘点制度，使成本管理具有可靠的基础。
建立医院经济管理委员会
建立“总会计师一经济管理委员会一成本管理中心一各科室核算员（一般由
护士长担任）”的四级成本控制体系，明确各成本管理部门的分工及科室兼职核算员的职责。成本管理中心要定期组织成本采集员和科室核算员进行业务培训，加强相互问的沟通与协调，及时对新增、合并的核算单位以及收入、成本项目进行规范和统一，防止物品流失和数据流向错误。
医院网络管理系统
为发挥网络管理及时、公开和透明的优势，真正使成本管理达到“横向到边、纵向到底，形成辐射全院各个站点”的管理模式，网管中心要联通医院所有涉及经济核算的站点，全院所有的收入、成本数据均要实现网上采集录入，系统自动汇总完成，保证全院各科室能随时浏览科室收入、成本及效益情况，便丁互相之间监督与学****br/>成本数据的采集质量
为保证成本数据的准确性和严肃性，便丁管理和区分责任，一是各成本供应科室须在完成网上成本数据采集汇总的同时，还要经主管领导和经办人签字后，以纸介形式报院成本管理中心留存。二是各单位成本采集员要尽职尽责，耐心细致，从源头上确保采集汇总的成本数据准确有效。三是各科室也要根据收入与成本的配比情况，配合成本管理中心随时监控各项成本的消耗情况，发现情况和问题及时反馈调整或修改。
成本管理是一项全员参与、全方位和全过程控制的系统工程
成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，医院的成本管理不
再单纯是财务科和各职能部门的工作，应拓展至全院各科室和全体人员。因此，需要领导高度重视，全员主动参与，各部门密切配合，使成本管理主体由成本管理中心向全员成本管理拓展，共同挖掘降低成本的无限潜力，逐步形成以成本管理中心为核心的自上而下、自下而上和上下一体的成本控制体系。首先，成本管理是一项复杂的系统工程，需要科学地筹划和管理。由总会计师牵头，在医院经济管理委员会的领导下，成本管理中心要密切关注对医院成本的全程控制，紧紧
抓住事前控制（成本预测、成本计划）、事中控制（优化流程、规范管理）和事后控制（成本核算和价值反馈）等环节，使成本管理逐步走上规范化、科学化和现代化的轨道。其次，成本管理是一项全员的系统工程，需要经过全体人员的共同努力。传统的成本管理以被动管理为主，只强调管理的目的，而不注重管理的过程，忽视了人的主动性、创造性及人的多方面需求。尤其在医疗资源相对紧缺的今天，看似不起眼的一滴水、一度电、一张处方和一个棉签等，平■时不加节俭，日积月累，也不是小数字。因此，在医院的成本管理上，一要加强“节约光荣、
浪费可耻”的主题教育，注重培养“爱院如家”主人翁意识，不断强化医务人员的成本管控观念。二要广泛开展增效降耗活动，激励每个人自觉从自身做起，从点滴抓起。三是将成本核算与经济效益紧密挂钩，促使个人自觉加强经济管理，科室医务人员由被动执行变为主动遵守，不仅自己时时处处注意节约，而且还要主动参与监督与管理，努力形成“思想同心、目标同向、工作同力”的工作局面，使成本管理由重监督管理向重激励管理转变。其次，成本管理是一项长期的系统工程，需要长期地坚持、反复地强化和持续深入地努力。俗话说：“一时节约易，天天节约难；一事节约易，处处节约难”。成本管理不仅需要个人良好的觉悟和长期的努力，更需要医院长期抓、反复抓