文档介绍：第10章 理解工作团队
为什么团队如此普及
团队与群体的差异
团队的类型
建设高绩效的工作团队
使个体转变为团队成员
团队与质量管理
警惕：团队并非总是问题的答案
为什么团队如此普及
当完成某种工作任务需要多种技能、经验和判断时，通常由团队来做效果更好。
团队可以使组织更好地利用员工的才干，当组织为了更有效果和有效率地完成工作而进行解构重组时，便转向团队方式。
在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更为迅速。
团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。
团队可以发挥激励作用。团队是管理层增强组织中的民主气氛，提高员工积极性的一种有效的手段。
团队与群体的差异
1、工作群体：成员进行相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。
工作群体中的成员完成的不一定是需要工人努力的集体工作；
工作群体中的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和；
工作群体中不存在一种积极的协同作用。
2、工作团队：通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效原因大于个体绩效之和。
表：工作群体与工作团队的比较
工作群体
工作团队
目标
共享信息
集体绩效
协同效应
中性（有时消极）
积极
责任
个体责任
个体责任与共同责任
技能
随机的和不同的
相互补充的
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强有力的目标明确的领导人
个人负责制
工作组的目的与更广的组织任务是一致的
个人的工作产品
通过有效的会议运行
通过工作组对他人的间接影响来评定其效率〔如企业的财务业绩〕
讨论决策和代表作用
〔团队〕成员分担领导作用
个人负责和相互负责相结合
团队自己产生具体的目的
集体的工作产品
鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议
通过评价集体的工作产品直接评定业绩
〔团队成员〕共同讨论，共同决策，也共同做实事
工作群体
工作团队
工作群体和工作团队的进一步比较
*
或许有重大业绩增量要求或机会
成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有
产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力
成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩
有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果
只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束
以形成共同的工作方法
没有建立起共同的责任感
有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果
成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作
方法而彼此负责
具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成
功给予极大支持
团队的能力远远大于个人能力的总和
工作群体
伪团队
潜在的团队
真正的团队
绩优团队
没有重大的业绩增量要求
成员之间的相互影响表现在交流信息、最正确经验或看法，
也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽那么上
没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、
业绩目标或共同的生产产品
不同群体的特点
团队的类型
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?
Problem-solving
Functional
Self-managed
Cross-functional
图：虚拟团队
技术
1、问题解决团队
成员主要就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议，但是团队没有权力根据建议采取单方面的行动。
来自同一个部门的5－12名员工组成，解决具体问题。
质量圈。
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2、自我管理团队
这种团队不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任；包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息等，甚至承担原先由上司承担的一些责任。
责任范围：
计划和安排工作日程；
给各个成员分配工作任务；
总体把握工作步骤；
作出操作层面的决策；
对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
完全的自我管理团队可以挑选队员，让队员相互进行绩效评价，主管人员的重要性降低了。
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