文档介绍：现代管理组织和现代企业制度
主要内容：
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ABB公司的规模与业务
ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。
ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。
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ABB公司的组织结构
对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？
这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。
ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。
公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团 。
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怎样实现资源与技术的共享？
组织结构怎样促进高级经理利用其他国家的技术?
一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人——格哈特·舒尔迈耶，如何使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造？
或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂？
能否建立起一个共享的机制？
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第一节 组织理论与组织结构
组织职能（Organizing）:建立一个正式的权、责关系结构,设置一套有效的运行规则与程序，或修改、调整现有的组织结构,使之更有效运作的活动过程。
在组织内分配和协调工作任务与资源，确定权责范围促进共同努力，实现组织目标和取得1+1>2的系统效应的过程。
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（一）组织理论：
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分工带来的经济优势：
提高熟练程度；
减少培训费用；
充分发挥每个人的专长；
标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任务。
通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效益。
部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体运用。
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有效协作是分工优势得以实现的保证：
分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的效率甚至使工作过程瘫痪。
分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工作本身失去了乐趣。
把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础工作。
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2·管理幅度与管理层次：
管理幅度：指主管人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数。
管理层次：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降 ，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。
当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度与管理层次成反方向变化。
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影响管理幅度的因素：
组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管理幅度较大。
工作能力：考虑主管人员自身的领导能力和下属人员独立工作的能力。
工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似性程度。
组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的内部运作有利于扩大管理幅度；动荡多变的外部环境或者内部运作混乱无序、矛盾冲突过多都会限制管理幅度。
企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人风格也会不同程度地影响管理幅度。
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近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向。
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在幅度为4人时：
作业人员=4096人
管理人员（1-6层）=1365人
在幅度为8人时：
作业人员=4096人
管理人员（1-4层）=585人
两者相比，精简管理人员780人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元计，可节约开支3120万元。
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