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“项目管理三大建设”题库
填空题：
1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和数
量多少，而是经营机制上的根本转换。是以执行项目目标责任制和风
险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务和
管控，使项目责任担当体的作用得到充分发挥，项目员工的潜能充分
释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与
员工利益最大化。
2、TOP100 大项目部评比主要关注大项目部本年实际收益和资金
净额季均值两项指标，同时辅以相应附加分值。
3、项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；到
2019 年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统一，行
业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上，全部
项目实现预收益目标、过程结算率目标和零投诉、零负面舆情），项目
结算平均收益率 6%以上，项目过程结算率 100%以上。
4、自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销计
入项目成本，如项目使用完处理相关设备或周转材料时，其变现净值
与账面净值有差额部分应计入项目成本。
5、大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据
摊销。
6、根据《中建一局集团竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规
定》，竣工项目完成成本锁定的时间是竣工三个月，并需要对“工程施工
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合同成本”下的科目进行财务锁定。
7、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑
现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金。
8、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现金
流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对投标价格和预收益进行签
字确认。
9、项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，
按月分析成本控制、创效效果。
10、项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清”，并及时
对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。
11、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金
流量表的实施情况进行管理。
12、公司总部建立有足够的资源、价格数据、标准文本的资源平
台，并对项目采购过程进行监管，对采购结果进行评价；项目部按照
公司资源平台规则进行采购，对分包、分供有优先选择权。
13、项目部必须实施完全成本管理，并按月以货币形式上缴完成
收益，并确保过程上缴利润不回流。
14、对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目，计划成本须
在开工后 60 天完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，
可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工容备料和实施前 30 天完
成。
15、计划成本可从土建、机电两个维度，包括人工费、专业分
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包费用、采购材料（设备）费用、租赁（周转）材料费用、机械费五
个方向进行划分，同时加上其他直接费用、间接费用（含资金成本）、
税金及附加总计八个部分组成计划成本。子企业应建立计划成本模板，
实行标准化管理。
16、项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由项目
责任担当体共同决策。
17、拟派项目部组织或参与投标工作。投标需进行成本测算、现
金流量测算、盈亏分析及商务策划。
18、公司至少按季度组织项目运营分析会，重点对风险项目进行
成本控制、创效情况进行分析。
19、公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策
划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励。
20、项目部按月对主要指标进行对比；按季度对项目成本及经济
指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及针对问题的解
决措施。
21、完全成本是指包括项目的直接费、间接费、税金、财务费用、
营销费用、过程奖励、竣工兑现、计提的保修费用等全部费用。
22、项目成本盘点是指对分包（含劳务）实际完成量、材料实际
消耗、架料和机械租赁费用、其它直接费和间接费等实际发生成本及
时、如实进行清点。对临建费用、周转材料应按项目施工期进行合