文档介绍：该与员工靠多近?
现代办公室好比一个家庭,蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因
此,员工的个人生活问题至关重要。作为经理,你要使员工感到既安
全又独立,既得到信任又不感压抑,既可以提出个人问题也不怕生活
受到干扰。
日益引起关注。如果把经理人对个人生活的态度看作一个连续统
一体,其含括的范围很宽。有些人过于干涉员工的事务以致令员工感
到隐私权受到威胁(这种人最极端的例子是打听极为隐私的问题,甚
至监听别人的电话或搜查字纸篓)。
而另一些人高高在上、远离员工,使员工感到自己与其说是血有
肉的共事者,还不如说更象机械人(在这种环境中,员工的问题将不
断恶化,直到已无法补救了才来一次总爆发)。
"员工及其个人生活问题现已引起日益的关注,"纽约People Mana
gement Inc.(编者译:员工管理公司)副总裁兼人力资源部主任Rhon
da Steeg(朗达)说,"当今的生活日益复杂,经理人越来越有理由要
介入和干预员工个人的问题。"
心理学家Robert Rosen(罗森)是美国华盛顿特区一家叫Health C
ompanies Group(编者译:健康企业集团)的管理顾问公司主要负责
人。他认为这个问题当属员工和企业之间互动方式发生显著变化的一
部分。他说: "企业需要员工对自己的行为担负更多的责任,以便成
为企业的活跃伙伴。同时,企业必须在效率管理上担负更多职责,这
也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。"
罗森认为,与这种势头相对,个人在社会中得到越来越大的权力
和授权赋能。他说:"员工愈加敢做敢为,更不愿盲从权威。"因而,
当管理层想介入员工个人生活领域时,员工一旦觉得有失公允,就会
有意无意地予以报复。反之亦然。
业绩问题。许多具体领域都存在这些问题:个人健康资料事关企
业的福利项目时,谁可以接触这些资料?谁来监控电脑文档或能进入
私人办公室?员工无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳,该
怎么办?
罗森说: "最终,我认为,要是关系到业绩,上级就有权在监督
员工的工作。但工作之外做什么,就是员工的事了。在企业内他们必
须是成熟的业务伙伴,并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原
因。"
也有人认为管理层与员工应保持一定距离,时代周刊(Time)亚
洲版的督印人John (约翰)就是其中一名。他说:"只要不影
响业绩,我认为一名好经理并不需要对员工的个人生活了解很深。这
种事'应知道' 的少之又少。以我的经验,人们很擅长处理这些事,经
理人不须介入员工个人生活。至于那些人人都能碰到的风风雨雨,也
就听其自然。"
约翰接着又说道,现在,几乎所有企业的竞争力比以往任何时候
更着重于精英人才。"最要紧的是工作业绩,而不是你的工作风格、
背景或家庭。"Adam Gardner(加德纳)对此表示同意,但是他的做法
截然不同。加德纳是生气勃勃的More Balls Than Most(编者译:摩尔
波公司)的合伙创始人。他说: "我最爱管员工的闲事,这不仅是我
的天性,而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。我想了解他
们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等,样样我都想知道。"
这种个人接触,从加德纳个人比较年轻(刚30出头