文档介绍：三教上人（A+版-Applicable Achives）
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三教上人（A+版-Applicable Achives）
一、什么是核心（关键）人才
1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。
2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。
3、核心人才的一些特性：
对企业做出突出贡献的；
在团队里有号召力的；
认同企业文化的；
掌握公司核心技术的；
能继承和发扬企业文化的；
掌握了企业80%的资源的；
为企业带来巨大利润的；
掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力；
具备了“不可代替”的；
4、需要注意的若干方面：
核心不等于高管
核心员工是不分等级的
应当是多层次的
核心人员一旦确定不是一成不变
核心人员不是固定的
每个阶段的核心人员都不是一样的
三教上人（A+版-Applicable Achives）
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三教上人（A+版-Applicable Achives）
核心人员有时候是和职位联系在一起的
二、如何识别企业核心人才
1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。
另外一种方法：1、确定核心职位2、确定核心职位的评选资格3、确定评选方式，评委的确定（老板？中层？基层管理者？普通员工？），各角色投票的比重4、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位
2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度
3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。
4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务
5、精华论点：
核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言
老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准
那老板的亲戚算是核心员工么？单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工
所以不能单纯从老板的意志来看
有决策权人的不一定是核心人员
老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心
6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论点结合企业情况确定：
即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准
应该公开评选，尤其是在分配股权时
可以管理层指定
因企业性质而异。
这要看公司的情况了，小企业不会公开评选
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三教上人（A+版-Applicable Achives）
核心人才应该是hr与其他相关领导共同认同的，但肯定不是需要公开评选得出的
公开评选人际关系会导致评选的不确定性
可以公开核心岗位，但不一定公开核心人员
主要是看老总的的经营方式
如果不公开一是大家会觉得不会平，二减小的激励性了
如果公开评选，评委角色的定义很关键
核心人才应该是大家心理默认的，而不应该像“优秀员工”这样是一个奖励
我觉得两者是有个限的，公开与不公开都有各自的利弊，如果公开的利大于弊，也就有了公开的可能和必要性，老板也会好理解
推选的判定标准也很重要，能排除首因效应和刻版效应
不取决于老板，但是取决于制度
公开也不是大范围
公开有助于公平、有激励性，有助于各部门配合
三、企业核心人才流失的原因

人才流失的原因有好几种：对薪酬不满意，当然薪酬也包括多方面的，有看得到的有看不到的
核心人员有时不一定看重薪酬
物质激励不足职业发展前景不明领导不认同对企业丧失信心团队信任缺失
人才的认同感
对不同层面的员工管理方法不一定一样。领导的管理能力也决定了人才是否流失
刚才大家说得比较多的是企业内部原因，这是是咱们可以控制或调整的，其实还有一些外部的
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三教上人（A+版-Applicable Achives）
直接上级的管理方式很重要
行业发展瓶颈个人家庭原因等也会导致流失
很多是其本生的各种欲望在膨胀，渐渐的不能认识自我而造成的
企