文档介绍：25
（企业管理咨询）咨询过
程的准备
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咨询过程准备
准备阶段是任何咨询过程与咨询任务的起动阶段。在此阶段,咨询师和客户集合
到一起,以便尽可能加深彼此间的了解,讨论并确认聘请咨询师的理由。在此基
础上,双方还要协商一致咨询的范围以及将要采用的方法。通过这些初步的接触、
讨论、考察和筹划,其成果然后反映在咨询合同上,合同的签字可被视为起动阶
段的结束。
准备阶段是一个磨合的过程。客户要确信是选了合适的咨询师,而咨询师需要确
认自己是合适的人
选,或者自己的公司正是他们所需要的咨询机构可以承担这家特定客户的课题。
这种磨合过程可能在技术上是有难度的,但是更难的却是心理方面的问题。确实
是客户聘请了咨询师,或者同意考虑咨询师的提议,而这样做的时候客户肯定有
自己的目标。也许他对咨询师充满了希望,认为他是解决危机的最后一着。然而,
客户单位对咨询师又是陌生的。因此客户对咨询师持不肯定,怀疑和观望的态
度。咨询师也许以前遇到过类似的情形。他知道,以往与其他客户成功的合作并
不保证再一次的成
功。此外,客户在选定一位承担任务之前,往往同时和几个咨询师进行接触。
因此,咨询准备阶段的接触和活动的目的远不止于要确定条款并签署合同。经验
告诉我们,任务成功的基础在于在一开始的阶段建立起相互的信任和理解,完全
一致同意"游戏规则",并以配合的乐观情绪和能够成功的信心展开咨询任务。
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这里所描述的初步接触活动均指新客户的新任务。如果咨询师是从老客户单位承
接重复的工作,准备阶段则可简化。即使是这种情况,也不要忘记从老客户承接
新任务,意味着要建立起新的关系。
初步接触
咨询师主动接触
在客户没有提出咨询要求时,与潜在的客户接触,是咨询服务开拓市场的方法之
一。一次贸然的造访有可能引起客户的兴趣,他可能会记住咨询师的名字,以便
以后联系。当然通过这种贸然的接触马上就得到任务的可能性是很小的。
如果咨询师在接触客户之前,就掌握足够的相关信息,并表示他了解客户急需解
决和关注的问题,还能提供相应的意见,那么这种初步接触吸引任务的可能性是
很大的。另一种情况,如果咨询师是被以前服务过的老客户介绍给新客户,也能
产生同样的结果。
还有一种特殊的情形,公务权威机构或其他组织公开宣布他们要开展的咨询项目,
请咨询师们表示他们的兴趣,或提交建议书。在这种情况下,几乎可以肯定不会
只由一个咨询师提供服务。
客户主动接触
在大多数情况下,往往是客户主动接触咨询师。这意味着客户遇到了经营和管理
方面的问题,需要某些对他所在单位的客观咨询,所以求助于管理咨询师。除此
之外,客户选择某一特定的咨询师,必定有其原因：
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·客户听说过某咨询师的专业声誉；
·一个生意上的朋友对某咨询师的服务非常满意,并向客户推荐（经常发生）；
·客户在注册名单或指南上寻到了该咨询师（不经常发生）；
·咨询师的出版物及在管理会议上的发言给用户留下深刻的印象；
·客户有时会记起来以前接触过的咨询师；
·客户往往会再找那些曾经提供满意服务的咨询师（众所周知,回头客是非常重
要的）。
在任何情况下,咨询师一定要了解客户为什么选择自己。这一点是很容易办到的。
初次会见
咨询师在初次会见客户时的行为和表现的重要性,不能过分强调。在会晤客户磋
商特定任务时,咨询师在推销他（她）的服务,当然这时并不能肯定是否能拿下
这个合同。因此,初次会见可以认为是一个赢得客户信任,给客户留下良好印象
的短暂机会。
咨询师希望会见到决策性的人物,他不仅对委托任务有技术方面的兴趣,而且也
能够对初步诊断调查进行授权,他还会保证此项委托所需要的资源。如果一个重
要机构的高级执行人（总经理、高级行政官员）同意会见咨询师,咨询公司方面
应派出样高级别的代表。
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如果咨询机构派遣一组咨询师（合伙者或者其他高级成员）进行任务谈判,而让
另一组人员（包括高级的和年轻的职员）履行合同,那么第一次会见客户时的问
题,就是谁来出席会议。有些客户了解这种组织专业咨询服务的方式,所以并不
介意。但是多数客户并不喜欢这种方式。他们坚持强调初次会见和初步了解是建
立咨询师--客户关系的开端,这时要决定的不仅是是否与委托的咨询机构,而且
是是否与其中的特定咨询师一起工作。他们厌恶的作法是,咨询机构为了给客户
留下良好的印象,在开始时,咨询公司派出最好的人员,而执行却交给了水平较
低的人员。
初期会见的准备
初期会见要求咨询师做充分的准备。虽然不用