文档介绍：组织变革案例 GE 公司杰克·韦尔奇“惧怕变革将一事无成。”“应该考虑变革”“它能使人们保持清醒和警觉,并随时准备行动”。“变革是现实经营活动的主要组成部。”“经营环境处于不断的变革之中,新的竞争者不断涌入,新的产品层出不穷。因此, 任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。” 在 1 9 8 0 年,韦尔奇接手通用的前一年,公司运营很正常—至少大多数人这样认为,它有 2 5 0 亿美元的销售收入,利润达 1 5 亿美元,并且被作为一个典范案例收录于全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学教材中。可是,这位通用董事长依然忧心重重。也许他不相信教科书。他担心如果不对公司的结构、产品、规模等方面进行一些较大的变革,通用会走向衰退。公司仍在盈利,塑胶、医疗器械和金融服务等方面的业务的表现尤为突出,但这些业务的利润在通用 1 9 8 1 年的利润总额构成中仅占 1 / 3 。而另外的许多通用业务(飞机发动机业是最好例证)却经常是入不敷出。昔日的工业先驱—美国正走向衰退。最有力的信号来自 1 9 8 2 年,那一年美国的钢铁工业损失了 3 2 亿美元。而与此同时,日本抢占了 2 0 %的美国钢铁市场。而在钢铁行业发生的情况正同样在汽车行业重演。 2 0 世纪 8 0 年代初期,美国经济日益恶化。比如, 1 9 7 1 年的通货膨胀率只有 3 . 4 %,而 1 9 8 0 年3月竟高涨至 1 8 %。尽管美国仍领导着全球生产力的进步,但自 6 0 年代以来,其领先地位已日渐动摇。到了 1 9 8 1 年夏天,美国已到了衰退的边缘。他主管着一个大的、分散的业务组合,总共有 3 5 0 种,分散于 4 3 个战略业务单位中。几乎没有哪一个美国公司拥有这样大的业务组合,不但大,而且分散。韦尔奇的蓝图变得更具体、更集中了,对韦尔奇的经营感兴趣的人只要看看那些圈子就行,圈子里的事业部将得到公司的资源资助,圈子外的却不能。 1 9 9 4 年为公司带来 9 0 % 利润的 1 5 种事业部进入了那些圈子。在通用电气公司 3 5 0 家事业部中,在其同类市场居于领导的只有少数几家,包括: ?照明?电力系统?电力发动机通用产品在出口市场上占据了相当大