文档介绍：6S管理
ORIENT LUCKY HORSE GROUP
东 方 神 马 集 团
第一页，共76页。
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中日现场管理差别(chābié)
推行6S的目的
推行6S成功的关键
6S之间的关系
6S与其它管理的关系
序言(xùyán)
第二页，共76页。
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定位不同。
国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与企业管理
是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当
有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看
。而日本企业管理者认为6S是现场管理之基石, 6S做不好的企业
不可能成为(chéngwéi)优秀的企业，因此将坚持6S管理作为重要的经营原则。
中日企业(qǐyè)现场管理之差距
第三页，共76页。
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方法不同。
国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把6S看做现场管理必须具备的基础管理技术。6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量(shùliàng)多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。6S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
中日企业现场(xiànchǎng)管理之差距
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推行(tuīxíng)6S的目的
6S 活动(huó dòng)的目的
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清洁
素
养
整顿
清扫
整理
推动
管理水平提升(tíshēng)
安 全
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6
海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢(màn màn)觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。
6S的根本目的(mùdì)是提高人的素质
上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了6S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风(zuòfēng)，这种作风(zuòfēng)对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。
中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行6S管理，提升人的品质。
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PDCA的过程
避免(bìmiǎn)急功近利
推行6S运动成功(chénggōng)的关键
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6S管理看起来容易，真正实行起来却十分困难，只要(zhǐyào)是能彻底实施6S管理的企业，不管导入任何一种的管理模式，都能实施得十分顺利，因为6S活动需要全体员工遵守整理、整顿、清扫的规定，而且每一个人都能「自主管理」，才能成功。
知易行难(zhī yì xíng nán)
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6S之间的关系(guān xì)
第1个S整理(zhěnglǐ)
将有用(yǒu yònɡ)的东西
定出位置放置
第5个S素养
第4个S清洁
第3个S清扫
区分“要用”与“不用”的东西
保持美观整洁
使员工养成良好****惯遵守各项规章制度
将不需要的东西彻底清扫干净
第2个S整顿
（SEIRI）
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
第6个S安全
SAFETY
没有安全保障，一切成果都是空谈
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