文档介绍：项目管理
供应商质量开发流程
推介
配套采购部
推介目的
新旧流程图对比
旧流程关注点
新流程控制点
关键节点详解
措施/建议
目录
推介目的
促使各使用部门及使用者,充分认知新流程的要求;
推动新流程能够极早实施,在实际运用中加以完善;
加快对供应商管理方法和质量开发理念的转变;
强化配套采购部在供应商质量开发过程中的职能。
新旧流程图对比
项目沟通
供应商批准
供应商推荐
首件样件开发
首件样件认可
工装样件开发
正式投产批准
工装样件认可
批量生产认可
持续生产
批量能力审核
绿色:流程节点没有变化;黄色为新增;蓝色为对旧流程节点进行了完善
项目启动
供应商确定
样件认可
投产批准
生产支持
原流程关注点
原流程
注重研发首样确认的工作周期
供应商选择;研发点菜、采购买单
过于关注项目最终节点
供应商整合、成本优化的策略不完整
注重质量体系的审核
不足
缺少横向沟通,忽略相关部门工作周期与协调性
采购介入少,缺少对供应商的合理控制
缺乏项目前期各节点风险评估及预警分析
供应商整合、成本优化及产品质量之间缺少有机结合
缺乏对实物质量的有效控制
新流程控制点
新流程
明确了项目各节点及横向部门间的输入、输出要求,谁滞后,将被亮红灯
增加新车型采购计划的审核
按照APQP要求,开展前期质量开发工作
注重对供应商试验和检验能力的提高与审核
建立供应商整合优化、投产后日常质量的监督和考核机制
优点
使横向部门步调一致,按节点控制各自输入、完成输出
确保公司采购策略和成本优化目标得以控制
加强了项目各节点风险预测及控制
从预防角度,充分有效地开展供应商管理与质量控制
最终将不合格品堵绝在供应商门内
关键节点详解—项目启动
旧流程
公司项目立项后,没有召集项目的参与部门进行有效的横向沟通并了解项目的关键节点及信息
项目立项后直接进入供应商推荐及批准环节,致使在后续节点中各职能部门的输出不能及时完成,导致项目整体进度滞后
项目开发输入信息和采购计划不完整;采购目标成本和产品设计控制结合较差;
新流程
增加了项目沟通节点。
以项目沟通会的形式,明确了公司相关职能部门在项目各节点上需要做的工作以及上下序间的输入输出和质量。
增加了配套采购处新车型采购计划的审核工作(包括供应商的推荐/批准和价格审批),完善公司采购策略和目标成本的控制。
旧流程
由研发中心负责第一家供应商推荐,采购部介入少。
供应商评鉴(体系外):由研发中心、质量保证部、配套采购部负责。
供应商的推荐批准:由研发中心、质量保证部、配套采购部共同签署意见。
新流程
由研发中心、配套采购处、供应商质量开发处/保证处共同负责第一家供应商推荐。
供应商评鉴(体系外):由研发中心、配套采购部负责,质量体系评审工作转为由综合管理处负责。
职责变化后,供应商的推荐批准:由研发中心、配套采购部共同签署意见
为快速实施成本优化工作,增加了供应商开发绿色通道。
增加了对供应商选定工作的风险评估。
关键节点详解—供应商确定
旧流程
首样样件阶段,研发牵头,采购介入少,开发周期占用整个项目周期过多
缺少产品前期开发质量和风险控制
缺少明确的关键产品特性清单,不利于供应商质量开发人员对产品开发质量的控制及评估。
新流程
明确图纸及技术标准冻结节点及输出规范,降低下序风险。
按照APQP的要求,增加对供应商的前期质量开发和风险控制,建立风险评估系统。
加强关键零件和关键产品特性的控制。
工装样件认可阶段增加了对整车的AUDIT评审。
关键节点详解—样件开发
旧流程
缺少有效的批量生产能力认可程序。
供应商的批量生产审核没有与公司的生产的滚动计划有效结合起来。
新流程
完善了供应商批量生产认可程序
按照公司项目进度计划,结合公司的滚动生产计划进行批量生产能力审核
增加了对供应商批量生产能力的风险评估,重点加强对供应商试验和检验能力的控制,提高供应商的过程能力。
关键节点详解—投产批准