文档介绍：6Sigma 项目案例一个 PCB A工厂波峰焊工序的6S gm a项目改善。因为波峰焊成为制约 PCB A 质量的瓶颈。当前首次通过率为 15% , DPMO 为 30000PPM{ 种产品每块板焊点数(机会数)为 532 点}。2001 年9 月,该公司成产了一支 6Sigma 项目改善队伍,其组织结构如下: 6月10 日, MBB 胡伟主召开了第一次 6Sigma 项目工作会议,会议议程如下: 6Sigma 项目。经小组讨论,大家一致认同此项目为 6Sigma 项目,理由是: (1)目前焊接 DPMO 与客户要求存在很大差距,已引起客户强烈投诉。(2)造成 DPMO 低的原因不详。(3)尚未找到改善方法。(4 )实施 6Sigma 项目改善后可带来大的财务收益和客户满意度的极大提高。(5)公司人力、物力、财务允许,且技术不是非常复杂。 CTQ 关键质量特性 GB ( 品质工程师谭少红) 制造副总经理刘红云 MBB ( 品质副经理胡伟) BB (品质高级工程师张兵) GB ( 工艺工程师李小冰) 生产主管朱恒 GB ( 设备工程师王刚) PMC 主管刘华 GB (财务主管魏强) 。 6Sigma 项目计划书。。 6Sigma 项目所需资源和培训日程。具体工作分工如下: No. 项目内容开始时间完成时间责任人备注 1 制定 6Sigma 项目计划书 9月 11日9月 12日张兵 2 各成员职责与绩效考核方法 9月 11日9月 13日胡伟 3 界定项目 CTQ 9月 11日9月 12日谭少红 4 项目资源及培训安排 9月 11日9月 15日胡伟一、确定项目 CTQ 及项目 Y 波峰焊工序是客户特别关注的影响产品品质的关键工序,客户最关注的是焊点一次成功率要高,转化 CTQ 为焊点的 DPMO 要小。故波峰焊点一次成功率为本项目的 CTQ ,项目 Y衡量 CTQ 的参数为焊点 DPMO 。二、制定 6Sigma 项目计划书胡伟和张兵根据 PCB A 焊接状况和已有的 DAT A制定的 6Sigm a项目方案如下: 6Sigma 项目方案资源规划基本信息评审时间项目名称:波峰焊接工艺改善 MBB :胡伟 BB :张兵 GB :潭少红、李小兵、王刚、魏强部门:品质部企业目标:改进过程品质项目 CTQ :波峰焊焊点一次成功率当前工序能力: ?开始 DMAIC 问题综述: 波峰焊的焊接工艺成为制约 PCBA 产量和品质的主要因素, 在最近几年内, 焊接相关人力成本增加 50% ,客户投诉率不断攀升,焊接直通率徘徊在 15% 左右,焊点缺陷高达 30000DPMO ,如不加以突破,将影响公司整体质量和效益的提高。目标陈述:在接一来的 6 个月内将波峰焊 Sigma 水平从目前的 ( 30000DPMO )提高到 ( 500DPMO ) ,产量增加一倍。目标范围: 6Sigma 项目小级将以波峰焊接过程为中心,从 6Sigma 项目立项之日起, 对全公司波峰焊焊接工艺进行改进。项目规划: (主要日期) :参见甘特图资源/ 团队成员:投入培训经费 8000 元,设备及试验费用 8 万元,项目团队由 MBB 、 BB 、 GB 、小组成员及项目领导其 9 人。预期收益: (目标节约、 DPMO 降低幅度)项目完成后可节约总成本 100 万元。提高客户满意度,增加市场份额 10% 以上。项目总负责刘红云 MBB 胡伟 BB 张兵 GB 王刚等三、各成员职责与绩效考核办法 No. 角色成员主要职责考核办法备注 1 领导者刘红云 1 .统筹 6Sigma 项目实施和管理 2 .对所需资源进行优先配置 3 .对 MBB 进行考核管理 1. 6Sigma 项目与个人绩效持钩,季度奖金以 6Sigm a 项目节约成本的 5% 发放。 2. 对项目的目标达成状况进行不定期考核,对未完成规定任务的人据实际进行适当处理 3. 对个别阻碍项目进程的人进行通报批评直至辞退 2 MBB 胡伟 1. 协调 6Sigma 具体实施和管理 2 .对 6Sigma 项目培训进行技术支持 3 .对下属 BB 进行考核管理 3 BB 张兵 1 .部门间协调和联络,推进 6Sigma 项目实施 2 .实施 6Sigma 培训 3 .对下属 GB 进行考核管理 4 GB 潭少红 1 .拟订波峰焊工艺改善方案 2 .与各 GB 一起实施改善进程 5 GB 李小兵 1. 进行工艺优化, 寻打合适的改善方案 2. 与其他 GB 一起实施改善进程 6 GB 王刚 1 .按实验计划调整波峰炉 2. 对炉子进行维护保养, 使其工作在最佳状态 3. 与其他 GB