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动态股权分配法
     曾庆宗
    一、动态股权制从多层次、多手段、多方位完善鼓励与约束机制
    所谓动态股权制，在这个公司是以经营者和管理者拥有企业资本为主要对象，通过竞争上岗，将“关键岗位〞、“关键人〞的股本与公司新增的净资产挂钩，实行分层次的按劳动、按资本、按奉献“三位一体〞的分配，促进资本保值增值、谋求可持续开展的一套鼓励和约束新机制。从改革的角度看，它是从用人制度、分配制度的改革入手；以人为本，管改结合；联股联心，奖罚对应的一种机制。
    这个公司构建动态股权制，是把现有的岗位分为关键岗位和一般岗位两局部，突出资本的“人格化〞。其作法是：
    首先，将关键岗位分为4个层次。按岗设股、购股。第一层次岗是经营者，即董事长、总经理、党委书记〔一肩挑〕，；第二层次每岗配额1万元，为公司领导班子副职；第三层次每岗配额6000元，为中层干部正职和高工；第四层次每岗配额4000元，为中层干部副职，局部高工和工程师等。4个层次人上岗者均按公司配设的岗位股，以1：1的比例用现金购置对应的风险股。这样岗位股与风险股之和，构成了“关键岗位人〞的原始资本。按此设计，该公司的“关键岗〞、“关键人〞有143人〔个〕，共计拥有风险股额和岗位股额各53万元，显现了经营者和管理者们资本的“人格化〞。
    其次，确定一般岗位人。全公司2500人，按20%的比例共评选出有创新、有新奉献的“一般岗位人〞450人，对他们暂不配设、认购岗位股和风险股，只在年终按4个档次给予奉献股的股权鼓励。因此，关键岗位人和一般岗位人年终按奉献分配共有8个档次，其档差20%~50%，使分配科学、合理地拉开了差距。
    第三，竞争上岗，重在143个“关键岗位〞的竞争。为激发员工的积极性，他们坚持“公平、民主、择优〞上岗的原那么 ，有126个人参加84个关键岗位的公开演讲和公平测评，按照竞争的条件，结果有2人竞任公司级副总经理、有5人竞争上中层干部职位。其余多数通过竞争连任，其中有3个因测评没过半数承受诫勉。
    第四，实行积分制考核。对关键与一般岗位人的8个档次，都设定了不同的奉献根底分。如关键岗位人4个层次的根底分，分别是150分、100分、60分、40分，与风险股额相对应。根据各自的岗位职责、奉献大小，由公司企管办、劳资处和新在单位联合评价打分。个人全年考核得分的总和为奉献积分、参与分配。
    二、动态股权制实行按劳动、按资本、按奉献“三位一体〞的分配机制
    动态股权制，核心在“动〞字，表达在分配上。“三位一体〞的分配，项项表达动态，破除了收入的固定模式，分配的大头是股权，小头仍是股权一定比例的货币，意在股权栓心。具体操作是：逐月预分，年终决算。
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    第一，每月度实行按劳动、按资本分配。填写“两表〞，即：按劳分配表和按资分配表，形成构造工资制。
    一是每月的按劳分配。它取消了关键岗位人的两项固定收入，即：级别〔留档〕工资和岗位工资。仍然从关键岗位人切块的工资总额中用现金支付。实行全员全额辆份工资含量制。经过测算，以月