文档介绍：工程管理组织
依据集团“一体两翼〞开展战略，结合集团运营机制的改革，促成在投资工程实施中监管不失控，程序简约，执行实施专业,职责分工明确。依据战略中心要求，针对基建投资的特点，结合集团决策层的工作思路，为使集团工程投资本钱能得到良好的掌控，现提出“基建工程管理实施方案〞。
针对工程的特点，为保证整个工程信息传递便捷，管理层次合理管理效率有保障，严格按照工程管理构造图开展工程管理工作。
领导小组组成：
1、财务
集团战略中心： 战略中心
2、法务
工程管理公司：
建立使用单位：
〔一〕、工程工程管理构造图
集团战略中心
房地产公司组建工程管理部
厂方分管基建负责人
监理单位
设备材料供给
其他专业分包
机电设备安装
施工总承包
地址勘探单位
房建立计单位
施工手续，
承建主管部门
同时在公司〔集团〕内部，工程工程实施以专业的工程工程管理单位为中心；合同签订、工程款支付由工程申请单位负责。集团战略中心监视管理为根底的管理控制机制。在管理组织构造上采用公司矩阵支撑协作，专业工程管理部门直线指挥的管理模式。经各部门分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度，建立精干、合理、科学和高效的现场管理组织，专业人干专业事，顺利实现工程管理目标，本钱投资控制目标。
工程工程管理部设经理、土建工程师、水暖工程师、电气工程师、资料员，做到岗位分工明确，责任明确。
〔二〕工程工程管理部组织构造图
房地产公司总经理
工程部经理
资料员
电气工程师
水暖工程师
土建工程师
公司职能部门
本钱预算部
总工办〔技术〕
设备材料部
质量 进度 平安 本钱 采购 合同 信息
设计、变更、图审、管理方案及流程
设计变更或工程施工标准变更
设计单位提出的设计及标准变更流程
建立单位〔或集团某领导〕提出变更要求
书面或会议纪要形式发工程管理部门 〔当日〕
发工程管理部专业工程师 (当日)
建议反响
专业工程师签字后报工程管理负责人〔1日内完成〕
或专业公司总工程师
工程部以书面形式报送设计院〔要求限期完成或回复〕
设计院出图
发工程管理部门〔专业工程师〕 1日内
工程管理部门专业工程师发监理部门签收〔施工现场〕
按监理程序、 监理发施工方各专业技术人员签收
〔B〕现场提出的设计变更流程
施工单位提出的变更申请〔盖章、签字，合同约定的代表〕
形成书面文档报送监理单位〔一日内完成〕
否
是否通过监理审核
监理签字盖章后报送工程管理部门