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几乎每一个人，都会经常在公司内部听到各种对人力资源管理的抱怨。
有的直线经理在抱怨人力资源部门给他们招聘的下属不合格，有的那么反映向人力资源部门申请多找些员工，却得到人力资源部门以“人员超编〞为由的拒绝，还有的那么认为人力资源部门的绩效及薪酬设计不合理，导致下属得不到有效地鼓励而辞职等等。
 
很多抱怨听起来似乎很有道理，仿佛一切人力资源管理方面的问题都是人力资源部门造成的，好似人力资源管理工作仅仅是人力资源部一个部门的事情。
 
但事实上，人力资源管理是企业全体管理人员都应当承当的责任，是所有管理者日常工作的重要组成局部，管理者必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。
下属人员能力的提高、绩效好坏以及工作满意度的上下，都是管理者职责所在，是管理者的责任。
 
因此，仅仅提高人力资源部门自身的人力资源开发与管理能力，而不提高人力资源工作最终执行者〔直线经理〕的人力资源管理水平，再科学、再好的人力资源管理体系也只能是“空中楼阁〞。 
业务部门人力资源管理存在的问题
实际上，大局部的业务部门负责人都是人力资源管理的“瘸子〞
大多数国内公司业务部门负责人的知识和能力构造不全面，他们主要是因为业务能力强、过去的业绩好而被晋升到当前这个岗位，或者是有同行业更大规模公司的一样岗位工作背景的空降兵，其个人的业务能力远远强于其管理能力。
简言之，这些人都是业务型人才、是“瘸子〞，而不是复合型人才。
 
企业的超额利润有三个主要来源：创新、组织及人才管理和独特的企业家才能。
这个业务部门负责人综合能力的强弱直接决定了上述三个来源的实现。
而这个综合能力里非常重要的一项就是人力资源管理能力和领导力。
很多人总以为领导力就等于人力资源管理能力，实际上领导力≠人力资源管理能力，两者是有穿插的；
一个部门负责人的领导力要求，除了具备：组织方案能力、决策能力、影响力、战略性思考等。
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还要具备局部：人力资源管理的能力，比方搭建与战略和业务相匹配的组织构造的能力，团队构造规划的能力，人才梯队建立规划的能力，人员能力评估的能力，培训和培养员工的能力，绩效管理的能力，鼓励员工的能力。
员工关系管理的能力和团队文化建立的能力等。但是大局部部门管理者不具备这些能力。
 很多企业在规模不大的时候，对部门管理者缺乏人力资源管理能力的危害和影响，认识不深，等到企业到了一定规模，需要进一步开展时，才会发现这个问题，但往往这个时候，已经积难重返了。
“瘸子〞给公司组织架构创新带来了极大的挑战和管理风险
大局部企业在到了一定规模后，开场进展一些组织管理变革，诸如实施事业部制，子公司制等。
公司给事业部负责人明确财务目标任务、费用预算、主要的运营管理规那么、KPI及鼓励政策，除了财务垂直管理外，其它的不管〔当然也就没有配置“政委〞了〕，由这个负责人去组团队、做产品、攻市场和完成销售。
同时，给了这个事业部负责人完整的业务权、几乎全部的人事权和灵活的财务权限，然后半年度或年度进展经营管理审计；这样的机制很有活力、在竞争中也富有侵略性。
这样的组织设计，企业的财务目标达成除了由公司的管理机制保障外，更加完全依赖于事业部负责人的能力水平。
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可事实上，业务部门的人力资源管理却常常出现这样的情况：
1〕向公司申请多一些人员编制，而不知道组织构造和团队的人员构造如何设计更有战斗力。
2〕向公司申请用人或者外部招聘人，而不愿意或者不知道去进展梯队建立规划和培养人。
3〕是招聘员工时凭个人经历去“面试〞，而不愿意去学****如何更好地进展能力评估。
4〕绩效管理中想做好人、给员工争取更多的奖金，而不能把绩效管理当成改善和推动部门业绩的主要驱开工具。
5〕想给员工申请加薪，而不知道如何真正鼓励员工去提升工资投入的业绩产出。
6〕对于想淘汰或者不胜任的员工简单推给HR部门处理，不愿意面对和处理这些矛盾与冲突，给团队现有员工的管理带来很大的负面影响。
7〕把员工晋升与职业开展当成是员工的福利管理。
8〕把“个人圈子〞当成团队凝聚力建立工作，把听从个人管理的“一言堂〞简单当成团队文化建立。
在这样的管理状况下，业务部门的业绩受到影响，无法持续和稳定，也是必然的结果了。
 
所以对于公司而言，提高直线业务经理的人力资源管理能力才，弄明白部门经理应如何扮演好企业人力资源中的管理角色，如何提高部门经理的人力资源