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研发流程管理(四):流程图分析方法及流程特性
依流程提供的信息来区分
流程图上除了各种代表作业的符号之外，还会有文字叙述提供实为详细的信息，由于讨论不同的管理议题时，分析作业活动所需的信息也不同，所以我们将流程图依分析的角度区分为时间观、单位观、方位观、人员观、系统接口观、控制观等六种观点：
时间观
提供工作执行的频率、件数、所需时间等信息。
用途：分析工作所需的时间、规划预计时程、执行进度控制，并检验是否能以工人调配的方式缩短流程的时程。
管理议题：流程效率的改进，项目时程及进度控制。
单位观
*显示每个部门在流程中负责的工作事项以及彼此间往来互动的关系， 与前面提过的跨功能作业互动图相
同。
用途：确认各部门的职掌及工作范围，划分各部门的权利与义务，建立部门间工作协调的机制。
管理议题：组织结构。
方位观
显示工作单位，设备的相对位置与地理关系，就是前面提过的平面分析图。
用途：工作的传递是否与办公空间的配置相符，对办公空间作最有效的运用。管理议题：流程改进、成本管理。
人员观
显示每个人员在流程中负责的工作事项以及彼此间往来互动的关系。
用途：分析人员实际执行的工作，是否与其责任相符，同时评估人员处理工作的权限是否适当并使用系统的接口。
管理议题：人力资源管理、权限控制、系统功能接口设计。
系统接口观
*描述流程中各项工作须对系统输入 /输出数据的项目。
用途：分析系统数据输入与输出的位置是否适当。
管理议题：数据输入与输出的正确性、系统功能接口设计。
控制观
描述流程控制点的位置以及控制措施的执行方式，与前面提过的控制点流程图相同。研发流程概况
研发流程的特性
在企业传统作业流程八在循环的分类中，研发循环应该是最复杂，最难以管理的一个，台湾制造业一向以生产的效率闻名，然而在产品开发方面的成绩并不理想，如果从个别研发人员的产能来比较，可能比不上美国或日本，生产线由人员及机器设备构成，而且材料及零件依生产步骤逐次传递，属于“看得见的作业流程”，投入资源与产出成果的数量都很容易比较及衡量，基本上公司高层主管只要在产能满载时到生产线逛一逛，就能发现那里是作业的瓶颈，而且制造流程很容易藉由自动化改善效能。
研发作业是以人员为主体，所有的成果都是研发人员智慧的结晶，由于属知识性、创造性的活动，比较难像其他作业一样可以标准化，因而管理上的难度比较大，我们可以从以下几个层面来分析研发流程的复杂性：
项目导向
研发作业活动，不论是产品设计代工，或是自行开发新产品，都是属于项目导向的工作，必须针对每个项目重新确认目标、范围、时程、展开工作计划、分配资源、而且这些项目都是预估值，实际执行的结果通常与当初预期不一致，不像其他作业工作的周期比较固定，以财会为例，每个月底一定会有结帐作业，而且
执行步骤及所需的时间也很固定，比较不会出现误差，研发作业实际执行的情形不如预期而发生变动或调整，很容易对其他项目造成影响，而且这样的效还会逐步扩散甚至交互影响。
跨部门支持作业及沟通协调
新开发的产品不但要满足客户对功能的需注，成本还要够低，因而研发人员需要许多其他部门的协助，例如业管部门在项目开始之前必须提供客户的需求数据，并在客