文档介绍：“四合一标准”综合考评体系上海汽车股份有限公司汽车齿轮总厂上海汽车股份有限公司汽车齿轮总厂( 前身为上海汽车齿轮总厂) 创建于 1925 年, 坐落于上海“汽车城”。占地面积 35 万平方米, 建筑面积 14 万平方米, 拥有各类主要生产设备 1600 余台(套), 其中 35% 是从美国、德国、英国、日本、意大利等的机械加工、热处理设备和检测装备。汽齿总厂是上海汽车股份有限公司的生产母体,它是国内规模最大、技术最先进的汽车变速器总成生产企业。主要生产桑塔纳轿车变速器、 F15 变速器总成、金杯变速器总成、重型卡车变速器总成等汽车系列零部件,为上海大众桑塔纳轿车、上海通用赛欧轿车、金杯客车公司的金杯客车等实行配套,其中部分产品向南美等国家(出口)进行 OEM 配套。同时还向美国、加拿大等国家和地区出口各种齿轮传动箱。汽齿总厂自 1988 年引进德国大众变速器制造先进技术、结合企业发展进行技术改造的同时,加大企业内部管理力度,向管理、向技术、向质量要效益。根据企业的具体情况和现状,确立了企业“集约经营管理”发展战略,经过几年管理创新活动的探索与实践,初步实现了从粗放经营为主向集约经营为主的转变。在生产规模、产品质量、经济效益等方面取得了显著成效。 2002 年各类变速器年产量突破 30 万台, 工业总产值达到亿元,比 1987 年提高 34倍, 创历史最高; 增加值劳产率 34 万元,比 1987 年提高 30倍; 实现利税总额亿元, 人均创利万元; 出口创汇 120 0 万美元( 1987 年出口创汇为零) 。各项主要经济、技术指标均居全国同行业领先地位。一、“四合一标准”创建的背景市场经济的发展迫使市场运行的游戏规则和操作方法发生了根本性的变革,市场的需求和企业的生产格局也受到强制性的重组。市场和消费群体对企业提出了更高的要求,产品的品牌、质量、安全性、环保性愈来愈强烈地受到消费群体和客户的关注。企业原有的管理方式即多条线的管理造成多余的重复操作。在原来的管理考核过程中,有多达 15 个条线的考核内容, 包括财务指标、生产管理、质量管理、设备管理、教育培训、技术和工艺纪律管理、安全检查、治安消防、班组建设、劳动纪律、环境卫生、文明窗口、支部达标、干部学习、现场服务等。诸多的考核条线使企业的各部门为了管理内容的达标而疲于奔命,其效果不尽人意。久而久之,管理人员因茫然、无法适从而产生的惰性对企业的持续发展产生了负面影响。各部门和车间的管理工作由于生产任务的繁忙而被忽视或者说被无意中淡化了。各部门的管理水平出现上下波动, 厂部对各部门的业绩考核和对部门领导的政绩考核由于多头条线分散而未能真正体现客观性, 也就是说不能真正对部门领导的管理水平作出客观的评价。而且,由于考核的条线诸多,花费了大量的时间、人力和精力,也造成检查人员的队伍庞大,给企业的人力资源、财力资源和管理资源带来很大的浪费,与企业长期推行的精益生产方式倡导的“消除无效劳动和浪费”思想相悖。其次, 作为国有大中型企业, 汽齿总厂在长期的发展中取得了令人鼓舞的进步, 先后通过 ISO900 2 标准认证, QS9000 标准的潜在供货商认证、 ISO10012 计量认证、、 QS9000 标准认证、 ISO1400 0 环境管理体系标准认证等。但我们也意识到,企业在巩固管理体系和对各单位的考核管理上缺乏一种系统性的管理软件,缺乏有效的集中管理手段而使企业的人力资源和管理资源由于重复管理、多渠道指挥而造成浪费。针对出现的问题,如何改进企业的管理状况,能使企业持续发展,就在于寻找新的管理方法, 通过管理创新活动, 消除管理工作中的阻隔和弊端。“四合一标准”就是基于这种形式下创立的。“四合一标准”对企业原有的考核模式和各类体系评审标准进行了大范围的整合,集中描述了企业各方面的管理考核和体系评审的要求及内容,并将“四合一标准”作为各部门的绩效考核及对部门领导的业绩考核的综合考评准则。二、“四合一标准”形成了强化自主管理的综合考评体系“四合一标准”是企业内部考核模式的重大改革, 它作为一种管理创新实践,自 2000 年以来已实施运作三年, 收到了明显的效果, 企业的整体管理水平有了很大的提高。“四合一标准”标准通过将众多的管理内容和检查评审内容归纳起来,消除和避免重复内容,使各种管理和评审要求纳入一个管理标准中。“四合一标准”创建的目的是强化部门的自主管理意识。通过自查、自评,寻找部门管理的薄弱环节和存在的管理缺陷,有效地进行整改和提高。同时通过加强各部门之间的协调工作,不断提高企业和各职能部门的工作效率,确保各相对独立的组合体在运行过程中实现企业的各项管理指标和经济指标。“四合一标准”的部门自查、自