文档介绍：我们差在哪里?
——《惠普之道》培训后的一些想法

是什麽维系、支撑着惠普这样一个有9万员工、销售额近500亿美圆的庞大机器在飞速运转?万科也会面临同样的问题。
在业务上,万科与惠普大相庭径;但在企业文化方面,二者却极其相似,有强烈的可比性,这一点激发了我的愿望:写一篇对比万科管理与惠普管理的东西,与同事们分享。
虽然有总部和一线公司的工作经历,但许多看法与建议难免有不实之处。
企业文化的对比
企业的核心文化:
惠普:
相信任何人都在工作中追求完美和创造性,只要赋予他们适宜的环境,
他们一定能成功。
——Bill Hewlett(HP创始人)
公司只要创造适当的环境,员工必然全力以赴。
——David Packard (HP创始人)
万科:
尊重人,为优秀的人才创造一个和谐而富有激情的环境,是万科成功的
首要因素。
——职员手册
企业价值观的关键点:
惠普:
我们信任和尊重个人
我们追求卓越的成就和贡献
我们在经营中坚持诚实和正直
我们靠团队精神达到我们共同的目标
我们鼓励灵活性与创造性
——HP WAY
万科:
人才是万科的资本
尊重客户,让客户满意
专业化+规范化+透明度=万科化
学习是一种生活方式
创新是生命之源
——职员手册
可以看出,无论从寓意还是表述上,万科与惠普的企业文化都极其相似,差异仅在于惠普的表述更有美国味儿,而万科强调的专业化与规范化带有企业发展不同阶段的特点。
我们与惠普差在哪里?
企业文化的作用
惠普认为:
企业文化是企业杰出的永久动力。
产品与技术是暂时的;
员工是通过具体的管理去体会企业文化的;
管理制度与政策无法保证人投入100%的热情;
既保持向心力又保持创造性的基础是对企业价值观的认同。
任何大组织……它的凝聚力不在于它的形式或组织或管理技能,而在于
我们称之为信任的力量以及这些信任对它的人员的感染力。
————惠普经理
对企业文化的作用,万科上上下下的认识是有差距的。
从高度看,我们中的许多人没有把企业文化看成是企业发展的基础与动力;
从层面看,总部较好,一线公司有差距;
从职能部门看,人事部门较好,其他部门有差距。
由此引发出我们与惠普的主要差距:将企业核心价值观落实到具体的各项管理中。
企业的生态系统
惠普认为:
企业文化决定了企业的价值观,进而决定了企业的目标,最终决定了企
业的管理方式与流程。
它们共同构造了企业的生态系统,即企业的内部环境。
惠普的生态系统:
企业核心文化:
公司只要创造适当的环境,员工必然全力以赴。
企业价值观:
信任和尊重个人
追求卓越的成就和贡献
在经营中坚持诚实和正直
靠团队精神达到我们共同的目标
鼓励灵活性与创造性
企业目标:
利润、客户、专业领域、增长、员工、管理

企业的管理方式:
目标管理(与公司目标一
致,鼓励不同方法)
公开交流(走动式管理、开
放式管理、自发交流)
平衡工作与生活的要求
鼓励自我成长
企业的管理流程:
确定目的
共享远景
共同计划
领导行动
评估
惠普的生态系统贯穿着核心价值观的主线。
在企业目标中,明确规定了员工