文档介绍：企业如何走出领导发展的误区
——全方位的发展模式

林重文

摘要:领导能力的好差关系到一个企业的好坏。当越来越多的企业把领导的发展作为企业重点发展的任务之一时,领导的发展出现了许多误区。例如,领导发展不符合企业的战略要求,领导发展的责任不清,不重视过程,短期行为严重,采用严格的量化指标评测领导发展的效果等,因此,本文提出了以不同层次人员和相关部门相结合的全方位领导发展模式,用来解决领导发展出现的问题。
关键词:领导能力; 开发
每个成功的企业背后通常都有一个具有非常杰出领导能力的CEO,例如,GE的韦尔奇,IBM的Sam Palmisano等。毫无疑问,一个企业领导能力的好差决定了一个企业的强弱。当越来越多的企业认识到,领导能力是企业走向成功的关键因素时,它们希望自己企业的经理们能够掌握如何运用领导能力,并把对下一代领导的开发作为企业的根本大计,投入了大量的经费用于领导的开发。然而,在如何发展企业内部领导方面,当前存在着几个误区。
一、领导发展的误区
1、领导发展与组织战略相矛盾
在许多公司中,领导发展并不与公司的战略相符。企业对领导发展,从而对未来管理人才进行开发和培养,体现了一种未来的人力资源管理计划,体现了在组织未来发展中如何提供适应组织发展的管理人才。然而,当前企业领导能力的开发,通常并不与组织的目标相结合,把企业领导发展当作孤立于组织任务的纯粹的领导培养或发展,这使得领导能力的开发并不与企业的战略相符,不能服务于企业的目标的实现。
2、对领导发展的责任不清
谁应当对领导发展的活动负责的问题,关系到领导发展能否成功实施。目前主要有2种观点:(1)企业领导能力的开发当属于CEO的职责。然而,让CEO负责承当领导才能的开发并不是科学的。因为,CEO并不一定具有专门的人才开发知识,而且,他经常与企业的高层和中层领导接触,而缺乏与那些将朝着中层领导岗位发展的潜在领导进行接触,从而缺乏对这些人的了解,因此,CEO不可能为他们的领导发展进行与他们的领导潜能相适合的培训安排。(2)错误地归为仅是人力资源部的事情。当前人力资源部门的作用已经显得越来越重要。由于人力资源部有许多从事人才开发的专家,他们能够对如何识别富有潜能的人员的过程进行设计。但是,如果让他们来负责领导才能开发的话,将产生许多复杂的问题。例如,在一个高度分权的企业中,每个经营业务单位都有相应的人力资源部门专家进行适合于本业务单位专门需要的领导才能开发,然而这可能与公司的整个战略不相协调,从而与整个企业的领导发展相冲突。此外,人力资源部门在发现潜在领导方面并不具有优势,他们同样缺乏与员工进行直接的接触的机会。
3、把领导发展作为咨询公司提供的一件产品
当前,许多企业和咨询公司认为,领导能力的开发能够一触而就,就象一件产品一样可以买卖,并普遍都把咨询公司为企业提供的领导发展培训当作某个产品,从而,一方面,忽视了领导才能培养是要进行一个长期的实践过程。因为领导能力随事件发生而产生,如果一个领导经历了众多的领导事件,那么他的领导能力将连续不断地增长。另一方面,忽略了企业的真实需求。企业的真实需求是为了通过领导能力的开发来完成企业的目标,而如果把领导能力的开发作为一种产品的话,由于咨询公司本身并不是企业的实际运作者,因此,并不完全符合公司的实际情况,而且常常体现了孤立地