文档介绍：韩都衣舍:冠军的新衣
韩都衣舍的发展，赶上了互联网的好时候，准确说更与淘宝网的战略休戚相关。
从“淘便宜”到“做品牌”
时间回到2009年。淘宝网推出淘宝商城，打造B2C业务板块，需要大批品牌入驻。但当时线下品牌对线上渠道有诸多顾虑，淘宝只好主要在淘宝集市上寻找卖家入驻商城。
赵迎光的韩都衣舍（下称韩都）在名单中。
当时韩都还是一家韩国服饰代购淘宝店，生意不错，每天有300款新品上线，销售额常年盘踞代购卖家前三名。但赵迎光已经感受到一些弊端：顾客等待时间过长，无法退换货;货品经常断货缺色缺码，性价比不高……谋求转型的赵迎光与淘宝商城一拍即合：做品牌，把产品、客服、定价的权利握在手里。这个思路打动了不少中小卖家，遂造就了第一批“互联网品牌”，如韩都、七格格、裂帛、妖精的口袋等。
2009年韩都入驻淘宝商城，也就意味着转型做品牌。赵迎光运用 “小组制”――每个小组中有一个设计师、一个制作专员、一个订单管理员。三人组合负责挑选款式、样衣采购、打样、生产……到上架销售等系列工作。韩都的款式新颖度和更新速度都不是问题。
问题在供应链上。“你最小的起订量是多少？”
这是当年赵迎光寻找代工厂的必备句式。线上品牌的特点是“以销定产，多款少量”，单个款式的订单量很少。但大工厂多不接受小订单，更别说根据销售情况加急的订单了。
一次，韩都做了一款短袖T恤，预计销售300件。赵迎光好不容易找到一家小工厂，对方开价20元一件，一个月交货，先付款再出货。赵迎光汇了6000元给对方。两个月后，天气逐渐转凉，工厂才交货，而且质量奇差。
赵迎光不敢再找小厂家了。但韩都体量不大，无法长期和大工厂保持合作，导致衣服质量不稳定，囤积了大量存货。这也是互联网品牌的普遍困扰。就韩都而言，这个问题直到2011年3月IDG投资1000万美元，得以提高订单数量，才逐步有了面对工厂的话语权。
2009年，线上市场出现了新的变动。当年下半年，线下成熟品牌开始陆续进入淘宝商城，赵迎光感觉到，淘宝将从“淘便宜”转型到“淘品质”。果然，线下成熟品牌们一出手就夺走大批销量，很多以批发市场廉价低质产品为生的淘宝卖家开始退出舞台。赵迎光庆幸韩都先行一步开始了向品牌的转型，接下来便是与大品牌们直接过招了。
产品设计、营销手法、资金实力等方面都难以硬碰硬，赵迎光只能突出韩都的一个优势：速度。一般线下品牌的上新周期较长（以速度闻名的Zara平均更新时间是两周），赵迎光要求韩都上新以“天”为单位。为此他设计了一套“单品全流程运营体系”为韩都的小组们加速：以单款来考虑，用售罄率倒逼各个链条做单款生命周期管理。
具体的做法是，每个季度企划中心会规划流行元素与需要的款式数量，比如“千鸟格”、“3款”。每个小组拿到数据后，根据小组路线特性设计3款不同的有千鸟格元素的衣服，并全权负责配套的页面制作、定价，预估每款的生产数量、所需流量等。
最重要是每个小组的资金额度自由支配，这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。