文档介绍：1问题的分析与解决—吴红阳 09 年3月 2这个题目的初衷?找不到问题的关键点?缺少问题分析和解决的工具、手段?被太多因素干扰而偏离目标?不能迅速做出判断?关于问题的分析和解决,相信很多人都有感受和自己的见解,我仅仅是抛砖引玉。 3人面对问题时会产生三种反应?一、消极退缩:遇到问题障碍时,会一直钉着问题、陷在问题的漩涡中,会感到挫败,不知如何是好?在内心中一直告诉自己我没办法应付,这不是我能克服的,然后就放弃了。?二、冲锋陷阵:看到问题障碍时,不管其它的因素,埋头就设法去找答案解决问题,他们会激励自己说:不管多么困难,我都要跨过去,钻过去,绕过去,穿过去。如果自己做不到,就去找工具,搬救兵,不管怎样,一定要克服它。而没有进一步去思考,这个问题到底与目标达成有何关联?解决它是否就有助于策略执行,经常的结果是,花费许多心力及资源在次要的工作上。?三、积极思考:遇到问题障碍,会先告诉自己:在我解决这障碍前,我要先找个能眺望全局的有利位置,看看解决问题跨越障碍的好处是什么。如果值得,我就竭尽所能,不计辛劳去克服它。亦即会先思考这些问题到底与策略执行的关系,找出必要且优先的点,集中资源先去解决突破,而不是看到影子就开枪。?不同的态度就有不同的思维,消极退缩的人担心问题缠身徒增困扰,所以会规避问题,既使要他提出问题,通常也是避重就轻;冲锋陷阵的人,虽有责任心但是常忽略真正的目标,虽然不惧怕问题敢于挑战问题,但提出的问题却容易失焦,缺乏优先与优后的原则;而积极思考的人,比较能够正视问题与目标的关联性,懂得取舍,提出的问题较能有效切中短期目标。 4问题的暴露?有些问题通过结果显现,有些问题通过过程显现,而有些是可以预见的。在问题的暴露上只想说明一点,那就是全员的责任是将问题往上推,使其显山露水。一般情况都是解决眼前问题后,就不再去思考问题关联的方方面面,有些 MS 问题已经解决其实只是表象。 5 全員的責任 6问题解决的步骤?问题的解决步骤和方法到网上一搜,有很多, 我结合自己的理解,组合如下 7问题定义(无法容忍的异常现象) ?问题定义的重点:以 4W1H 法(4W 为 What,When,Where,Who; 1H 为 How much) 分别陈述问题?问题再描述:以一句话包含 4W1H ,明确而简洁的陈述问题?不要人为的翻译问题,每个人都会过滤,会将自己的理解翻译,这样描述问题就不够客观?有足够多的信息和数据来说明?清楚的了解问题的背景和环境?切忌问题定义太广泛 8确定紧急处理措施针对关键问题迅速判断,需要立刻响应或采取对策,不能让问题蔓延 9分解问题-问题的原因分析?简单问题且不需追究发生原因者,可跳过此步骤直接进入决策分析之程序?复杂问题需要分解?-分解问题时常用到的手法有逻辑树、层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等?-对于数据性问题,可采用逻辑树→特性要因图→查检表→柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因?-对于非数据性问题,可采用逻辑树→特性要因图→系统图,以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。?原因确认?-所列举的问题之间的因果关系再与确认,并判定处理优先级,将非关键因素删除,确认关键原因?-切忌与问题相关的人员没有参与讨论原因分析 10 分解问题-逻辑树( Logic Tree ) 问题-公司备货不足问题-客户计划变动问题-工作失误问题-1-3 月急单增加 5成前期市场原因备货谨慎备货不准考核力度加大客户前期生产计划提前市场需求反弹业务、助理或客户遗忘业务客户档案等前期工作未做好为什么使用逻辑树? 1. 为了将一个问题分解为多个部分因而: ?问题的解决工作可被划分为人的智力可控的部分?可安排优先级?可将责任分配到个人 2. 为了保证解决问题的完整性?解决所有部分即是解决问题本身?各部分之间遵循 MECE 原则(无遗漏, 不重复) 3. 使团队对解决问题的框架形成共同的认识 4. 帮助使用组织起来的框架和理论