文档介绍：（人力资源知识）人力资源
培训与开发
§2 培训与开发的组织和管理
一、 培训与开发的组织体系
组织在设立培训与开发机构时，要考虑两个方面的因素：一是组织的规模，二是人
力资源管理在组织中的地位和作用。在中小型组织中，一般不需要设置专门的培训与开
发机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。
在大型组织中，由于员工数量多，培训与开发任务繁重，一般设置专门的培训与开
发机构，具体有两种模式：一种是培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部
门，另一种是培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门。前者把培训
与开发看做整个人力资源管理系统的一部分，便于形成一个协调、统一的培训与开发计
划，缺点是：无法体现培训与开发在组织中的战略位置，而且会受到其他工作的影响，
难以保证培训与开发的力度和连续性。后者刚好相反。此外，由于两个部门是并列的，
难免会发生冲突，因此，需要在两个部门智商设置一个领导充当组织和协调的角色。
在一些大型的、实行分权花管理的组织，有时会建立企业大学来负责组织的培训与
开发。企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。
关于培训与开发组织体系的陈述，错误的是（D）。1
，需要考虑组织规模和人力资源管理在组织中的地位和
作用
，保证培训与开发的
力度和连续性
二、 培训与开发工作的组织管理
1、 培训与开发部门的职能
（1） 制定支持企业经营战略的培训与开发战略；
（2） 分析明确公司和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要；
（3） 形成如何满足这些需要的建议和计划；
（4） 制定企业年度的培训与开发计划；
（5） 制定年度培训与开发预算；
（6） 确定企业内部和外部的培训与开发资源；
（7） 实施各类培训与开发计划，具体安排各类培训与开发课程或活动；
（8） 帮助和指导员工个人职业发展计划；
（9） 管理好员工培训与开发的档案；
（10） 维护培训与开发的场地与设施，充分开发与利用各类培训与开发的资源。
2、 管理层的培训与开发的责任
对员工进行培训与开发的责任最终落实到直线经理身上，包括关注下属员工的职业
生涯发展，提供给下属员工发展其能力的机会，并在日常工作中鼓励员工持续不断地学<br****在操作层面上，直线经理也是上岗培训的主要讲师。
三、 培训与开发效果的评估
培训与开发效果的评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从结果中收集数据，
并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训与开发项目的优势、价值和质量
的过程。但是由于培训与开发效果的滞后性，以及员工个体的差异性，要客观、科学地
评估培训与开发的效果相当困难，效果评估师培训与开发体系中最难实现的一个环节。
关于培训与开发效果评估的陈述，正确的是（B）。1
1、 评估的内容
培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型，把评估内容分为反应、学****br/>行为、结果、投资收益等五个方面评估。
（1） 反应评估。反应评估重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，
包括对培训与开发的内容、方法、形式、培训师、设施等。反应评估易于进行，是最基
本、最常用的评估形式。通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为
普遍。
（2） 学****评估。学****评估是评估受训人员“学到了什么？”受训人在参加培训
与开发结束后，在知识、技能或态度是否有了提高或改变，是学****评估的主要内容。知
识方面常采用笔试，技能方面常采用实际操