文档介绍：中国航空工业第一集团公司 总部流程分析报告
导读
主业务流程
部门业务流程
集团战略规划制订流程
企事业单位
发展计划部
集团党组
问题点:战略规划应当是在集团领导的带领下,综合考虑企业内外部环境自上而下制订。目前中航一集团高层领导将精力大多放在日常工作、缺少对战略规划的质询、指导。同时自下而上的战略规划反映了总部的战略规划能力较弱,造成集团在竞争中难以及时更新发展战略
下发编制五年规划的通知
编写五年计划纲要
结合国家五年计划,编
制集团五年规划纲要
批准?
修改
向企事业单位发布
编制集团五年规划
批准?
形成正式五年规划
是
是
否
否
集团总部年度工作计划制订流程
各部门
办公厅综合处
党组
主管副总
发布编制计划的通知
编制年度工作计划
汇总
修改
征求意见
汇编
审批
执行
发布计划
问题点:各部门计划自成体系,缺乏计划的综合评审协调,造成一些重大工作落实部门不够清晰。如总部2002年度主要工作计划中,集团公司有的子战略由专业部门负责,有的子战略没有专业部门负责;重大工作完成有奖励,但针对未完成现象缺乏处罚措施,不利于重大工作的真正落实
审核,提出修改意见
总预算编制流程
企业财务处
资金管理处
财务主
管领导
集团领导
预算管理处
同意?
预算委员会
否
是
是
资产管理部/
计划部
上年数据
发展趋势
经批准的
计划指标
提出本年
计划指标
企业单位
否
同意?
是
预计投资支出
列入收入、
支出预算
同意?
否
汇总各部门
支出预算
总部支出预算
汇总、平衡
备案
问题点:预算做完后,基本束之高阁。在预算内支出发生时,很少参照原定预算,经常采用由领导临时性拍板决定具体的支出额度
问题点:集团总部常根据经验编制集团收入计划。较少进行客观的企业收支论证和分析,导致向企业下达收入、年度上缴利润等拟定目标时,由于依据的充分性存有不足等问题,不得不以讨价还价方式与企业最后确定。造成预算与企业年度计划在某种程度上脱节,一定程度上失去做预算的客观性、前瞻性
部门预算、
内部支出预算
企业经营责任考核流程
企事业单位
资产管理部
各部门
提出考核指标
编制企业经
营责任书
总经理
办公会
财务审计部
总经理
签字
签字
讨论
年终决算
汇总
打分
下发各部门执行
存档
人力资源部
合格?
年终决算
备案执行
汇总并提出意见
确认考核结果
审议
备案
审阅
制发公司文件
通报考核结果
问题点:考核指标年初制定年末改,而且经常改,导致考核指标缺乏严肃性
是
否
问题点: 2001年航空产品部被拆分出发动机部、民机部、机载部,企事业单位的经营责任指标是四个部门考核指标的综合,由于各部门对同一企事业单位各管一块,同时目前考核打分尚未在指标、权重等方面体现差异,导致在分数协调上以人为临时区分为主,存有不够客观的情况
企事业单位领导考核流程
考核小组
被考核人
总部相关部门
人力资源部
集团党组
被考核人
所在单位
年度考核计划
组成考核小组
接收通知
述职报告
讨论/审阅后
提出决策意见
反映情况、
民主测评
进入被考核人
所在单位考察
形成报告、提
出班子建设建议
具体落实、
发布文件
接收信息
讨论,形成意见
接收文件
同意?
否
协调考核时间等
执行计划
是
发考核通知
接收抄送文件
归档
反馈意见
接收意见
接收意见
问题点:访谈反映存在对于企事业单位人员任免存在专业部门不知情的情况
说明:考核小组常由人力资源部、相关专业部门、财务审计部、资产部以及地方协管部门等,视被考核人所在单位情况而组成,一般为3-8人左右
问题点:对于考核各因素尚未实行被赋予权重进行打分,量化较少,评价结果多为考核小组讨论中所形成的意见;由于定性的评价较多,不利于考核结果的横向比较
问题点:经费申请力量分散是导致向军方申请军费难度大的原因之一。型号研制经费的申请由各型号办负责,虽然经费申请可以与型号进度紧密结合,但申请力量分散,以及级别对应等问题导致军方及时支付率不高。
访谈反馈:现在型号办向军方要钱很难,我们不能统一要,军方还爱高人一等,你来处长我就来副处长应付,很难要到……要是统一由一个部门要,由部长甚至一把手出面, 就容易多了……
军机经费申请流程
党组
型号办
军方
参研单位
发展计划部
年度经费申请
会签
协商讨论
年度经费计划
经费使用方案
财务审计部
会签
上报
审批
经费申请
分阶段
分配方案
审批拨款
接收
接收款项
年度经费申请