文档介绍：财务信息化—峰峰扭亏突破口
 
 新经济来势汹汹，这对传统国有大中型企业是另一场严峻考验。但机会一样诱人，新形势使信息化之路从未如此清楚地摆在面前，企业一样能够借势实现管理革新和效益飞跃。河北省峰峰矿务局经验也
许能给出一点启示。作为国家520家大型关键企业之一，一个十足传统和正在扭亏脱困企业，峰峰矿务局以资金管理信息化为突破口，以财务管理信息化为关键，走出了管理信息化成功第一步。
峰峰矿务局（以下简称峰峰）是以生产优质焦煤和电厂动力用煤而著称特大型国有煤炭企业，1949年9月建局。1977年该局年产原煤突破1000万吨，至今千万吨规模已保持20多年。
峰峰全局现有8个生产矿井，总设计能力795万吨，实际年产原煤1000万吨; 有2座局属大型中央洗煤厂，3座矿井洗煤厂，设计入洗能力620万吨，核定能力670万吨，实际年产精煤300万吨; 另2个在建矿井，设计能力210万吨; 7个多个经营地面工厂，4个施工安装企业，44个二级核实单位。到 末，全局在册职员65338人，离退休人员30148人。如此庞大机构后面是不堪重负企业管理，其中资金管理问题最为突出。
资金困境
因为体制原因，多年来，资金管理是困扰峰峰难题。资金管理长久处于上下交错分管模式，企业集中管理资金比重严重不足，大约只占货币资金总量50％。因为主支出（约占总支出70％）集中在局，造成了调控力度不足，再加上资金总量缺口，企业资金运作很担心。1999年峰峰煤炭收入比1996年降低近6亿元， 资金缺口近2亿元，严重影响了资金结算。
从1982年至 18个年头里，峰峰一直采取一个不完善内部银行体制。到 10月末，∶1，∶1。， ，而且还处于增加趋势，内部贷款膨胀造成内部资金运转失常。
内部银行这个曾经为峰峰资金管理做出过很多贡献部门，现在成了问题焦点。刚开始时候，内部银行运行确实对节省资金运行成本、深化内部经济核实起了不小作用。但伴随经济发展和经济问题积累，内部银行问题也越来越突出。部分直接问题被内部贷款形式缓滞起来，使部分矛盾临时得到缓解，而这些问题最终从内部银行存贷、支付脱节现象表现出来，使后果愈加严重，而且它为新形式大锅饭提供了条件。
现实压力使峰峰不得不考虑采取资金结算中心管理模式。峰峰认为，资金集中管理有利于集中主业优势和结构调整，使内部单位直接面对市场。而且这种模式是中国外优异企业比较通用做法，已经被证实是行之有效资金管理手段，也适合峰峰具体情况。
抓大放小 放开经营
峰峰根据集中优势、加大主业发展标准，对内部单位管理分类方法进行了重新调整。对于优良资产部分实施集中管理；对正常生产矿井、局属独立洗煤厂及包含全局关键生产经营机关分流单位实施局结算中心管理；其它单位均不在资金结算中心管理，即抓大放小，放开经营，自收自支。经过认真考虑以后，峰峰制订了资金结算中心运行基础标准：
1．分灶吃饭。关键有三层含义。一是各单位全部收入存到结算中心，全部支出依据预算经过结算中心支出，结算中心收、支、余和外部银行相对应，完全按外部银行管理模式运转。二是停止没有资金确保内部贷款，局结算中心确有结