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六西格玛培训
关于 6 西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于 6 西格玛的定义：
管理专家 RonaldSnee 先生将 6 西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长
的经营战略途径。”
六西格玛管理六西格玛培
训下面是韦尔奇先生在接
受美国著名作家珍妮特·洛
尔采访时谈到的 6 西格玛
管理：
“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好
而已。”80 年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、
德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90 年代中后期韦尔奇成为 6 西格玛品质热衷的追求者。1996 年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的
通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的
品管任务，这项品管任务会在 4 年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在
产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑
战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已
经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”
“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自
己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，
我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”
我们可以把 6 西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的
综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6 西格玛管理是“寻求同时
增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方
式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6 西格玛管理具有以下特点：
1)比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业
绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；
2)强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；
3)提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6 西格玛
产品/服务过程改进 DMAIC 流程，6 西格玛设计 DFSS 流程等；
4)在实施上由“勇士 Champion”、“大黑带 MBB”、“黑带 BB”“绿带 GB”等经过培训职责
明确的人员作为组织保障；
5)通过确定和实施 6 西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在 3-6 个月；
6)明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完***员的奖励；
7)组织文化的变革是其重要的组成部分。
六西格玛管理的实施程序
（一）辨别核心流程和关键顾客
随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的
了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施 6σ 管理的第一步。
1．辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订
货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客
的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对
核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相
同，回答下列问题，有助于确定核心流程：
（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？
（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？
（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？
2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作
成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是
企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客
是生产流程。
3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程
图，使整个流程一目了然。
（二）定义顾客需求
1．收集顾客数据，制定