文档介绍：员工职等职级改革方案
随着集团不同壮大，员工逐渐增多，对员工管理规定也更高。当前咱们尽管是已有职等职级体系，为公司规范管理产生了很大积极作用，但该体系当前仅在某些单位实行，同步该体系当前存在诸多问题，急需进一步改革和完善，详细如下：
一、改革因素
1、职等职级制度仅在集团总部、外贸公司、纺织公司实行，其她几种子公司均没有实行，在制定各项政策时，特别是制定福利政策时，很难鉴定什么样级别员工该享有什么样福利。同步职等职级制度是员工管理一项基本且非常重要工具。
2、当前没有一职等职级调节体系，职等职级调节很不及时，一定限度上导致了当前职等职级混乱，某些在人事令上明确晋升，职等职级没有及时跟进调节，某些长期绩效考核先进员工职等职级没有及时得到调节，进而导致了诸多员工长期月发工资没有得到调节，挫伤了工作积极性。
3、当前没有一种较规范职等职级原则，很难拟定当前各岗位员工职等职级，特别对于初任该岗位员工。当前咱们职等表是当时针对纺织公司做，而当前咱们是集团公司，如不同子公司之间部长岗位工作规定和工作难度是不同样，自然两个部长岗位职等也应不同样。同步同一岗位不同担任者之间学历、工作纯熟限度、服务年限等都是不同，自然职等职级应有区别。
二、指引思想
1、永盛是一种由各种专业子公司构成集团公司，各子公司之间既有相似性，又有差别性。
2、各子公司规模、产值、产品性质、经营方式等都存在不同，不同子公司同样岗位工作规定和工作难度可不同，同一子公司同样职务岗位工作规定和工作难度也可不同。
3、同一岗位不同担任者个人学历、个人工作纯熟限度、在公司已服务年限、个人工作潜力等也许都不同。
4、职等职级是员工管理一项基本，但又非常重要管理工具，是规范化管理员工一重要办法。
三、改革方向
1、改革后职等职级应体现为是针对整个集团，在全集团原则上都合用，而不是针对单一公司。
2、改革后职等职级体系中职务和职等应相对挂钩，而不是绝对挂钩。改革后职等职级体现应是浮动，浮动应体当前两个方面：一是不同单位同等职务职等职级可不同样，二是同一单位同个岗位不同担任者职等职级也可不同样，三是同一岗位同一担任者在不同步间职等职级也可不同样。但各岗位职等职级应有一种浮动范畴，无论谁担任该岗位，职等职级都应在该范畴内。
3、改革后职等应作为各项福利政策唯一原则或重要原则，即不同子公司同样岗位部长之间和同一公司不同岗位部长之间享有福利可不同。
4、改革后职等职级体系应有确认原则或基本原则，每个岗位均有一种依照每其工作规定和工作难度核定一种浮动职等职级范畴，即无论谁担任该岗位，职等职级都在该范畴内。然后依照该岗位担任者个人学历、工作纯熟限度、在公司已服务年限等综合考虑由有关单位核定详细职等职级，原则上初任该岗位选取较低职等，职级依照个人学历、工作纯熟限度拟定。
5、改革后职等职级体系应是可以调节或变动。对于人事异动自人事令发布之日起应及时调节；对于在同一岗位上担任满一年应可申请调节一次职级，对于在同一岗位上担任满两年应可申请调节职等，但调节后职等职级不能高出该岗位核定范畴，特批除外。各单位（各子公司或集团总部）依照各申请者绩效、服务时间等状况给出审核意见，最后由集团总部决定与否予以调节。
6、改革后职等职级体系应和薪酬、