文档介绍：六西格玛管理咨询推进中的七大假象
六西格玛管理以其卓越的效果和系统的方法论获得了中外企业极大的关注，很多大型的企业都在推行六西格玛管理变革，但是似乎很多企业都没能达到类似GE、SAMSUNG和Honeywell宣称的效果。 究其原因，是由于企业在推进实施六西格玛的过程中，也存在很多的“假象”，为了让中国企业能够避免六西格玛推进中的假象，收获变革成功的果实，我们特别策划了六西格玛推进中的真真假假这个专题，对六西格玛推进过程进行“打假”，我们希望通过减少推进过程中的“假象”，来提高六西格玛推行成功的机率，促成企业从优秀到卓越的转型。
六西格玛推进中的7大假象六西格玛假象一：领导层的假支持 (领导对六西格玛的口头支持多于行动支持)
发生频率：★★★★☆
影响程度：★★★★★
说明：六西格玛变革是一把手工程，离开领导层的参与和支持，变革不可能成功。
现象：领导层把六西格玛交给某个部门或个人负责后就期望六西格玛能产生成果。领导层从来不主动参与六西格玛的活动，只是偶尔想起来时才会口头上说说支持六西格玛推进，对于六西格玛推进过程关注极少，通常仅仅是在六西格玛部门的邀请下参与六西格玛启动大会或成果（验收）发表会。
六西格玛假象二：六西格玛指导（管理）委员会的假运行（成立了委员会，但没有发挥作用）
发生频率：★★★★★
影响程度：★★★★★
说明：六西格玛指导（管理）委员会负责在企业内推进六西格玛的实施，六西格玛指导（管理）委员会原则上由各部门的最高主管作为委员会委员，参与六西格玛的推进。
现象：企业内成立了六西格玛指导（管理）委员会，但是各部门的最高主管只是挂名的委员会成员，并没有实际的进行六西格玛管理的推进工作，委员会没有发挥预期的功能。
六西格玛假象三：六西格玛的假目标（六西格玛目标和企业核心能力指标没有挂钩） 发生频率：★★★★☆:
影响程度：★★★★☆
说明：任何管理方法或系统都是实现企业目标的手段，六西格玛的培训人数，财务收益目标都不是最终的目的，例如摩托罗拉在推进六西格玛时，基于当时的市场竞争环境，认识到质量是成功的关键因素，因此提出六西格玛质量的目标，希望能够把产品的质量提高到六西格玛水平。
现象：目前有些企业在推进六西格玛时，错误地把六西格玛本身当作目标了，这些企业的目标通常只有培训人数，六西格玛财务收益等目标，实际上六西格玛的培训人数和财务收益目标应该根据企业KPI的展开和分解而来，例如，某企业基于今年要降低30%制造成本的目标，对要开展的工作进行了分解和展开，其中，有5个项目需要用六西格玛项目来完成，而目前可用的带级人员只有2名，则还需要培训3名带级人员，而不是不考虑企业业务目标，直接确定六西格玛的目标，使六西格玛与企业业务脱节。
六西格玛假象四：假项目（使用六西格玛包装已有的项目）