文档介绍：11 November 2017
杜邦-应对危机的战略变革
缺乏有针对性的实施计划/预算
缺乏明确的岗位责任与职能分工
缺乏对经营过程的制度化管理
缺乏一套科学、有效的绩效考核办法
战略实施
战略实施不佳的原因
资料来源:锡恩管理顾问公司
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应对危机的战略变革
战略实施
资料来源:锡恩管理顾问公司
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应对危机的战略变革
战略实施
战略实施的步骤1
R1-计划预算系统:
将战略规划变成可执行的行动计划
制定年度经营/预算计划,并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外,还包括完成预算的关键措施、时间表、负责人。
公司年度计划(包括年度目标、生产/销售平衡表,财务预算)
生产/销售部门的详细季度、月度计划分解(如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部分)
完成这些计划的主要行动措施,责任人与时间安排
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应对危机的战略变革
战略实施
战略实施的步骤2
R2-岗位职责系统:
为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标
对业务工作岗位进行分析,划清岗位权责;根据年度经营/预算计划层层签订责任书。
主要岗位工作职务权限
关键岗位标准
部门岗位设置表
岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置)
岗位业绩考核指标
经营责任书
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应对危机的战略变革
战略实施
战略实施的步骤3
R3-业绩跟踪系统:
加快改进速度,进行有效的控制
周期性总经理监督和指导体系,针对企业经营过程中出现的问题找出原因,改进行动,优化管理。
业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报,季报,半年报,年报,重大措施的实施情况表,财务分析表)。
周期性质询会(会议议程,总经理监督表)
行动改进系统(包括部门行动措施改进表,个人行动措施改进表,改进监督工作单)
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应对危机的战略变革
战略实施
战略实施的步骤4
R4-绩效考核系统:
将个人利益与业绩完全挂钩
根据全年经营/预算的达成情况进行考核。
主要业务指标制定方法
工作责任书制指标
人力资源业绩矩阵
短期激励体系
长期激励体系
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应对危机的战略变革
企业就是细节
管理者往往游历于不齿于细节与沉湎于细节这两个极端。
  不齿于细节者振振有辞:“我只抓大事,抓战略问题”;而且“管理就是放权。”我却认为,战略若没有细节的铺垫,永远只是愿望;放权若没有对细节运作了然于胸,就不能驾御全局,与“不负责任”、“玩忽职守”没有什么区别。
  只有经过实践磨练的人,才越来越体会“企业就是细节”的真谛,如果他没有持之以恒的“举轻若重”作好每一个细节的务实精神,就达不到“举重若轻”的境界。
  就是今天的李嘉诚,在被问及成功的秘诀和处事的方法时,依然坚持:“成功不靠大的战略决策,成功靠做好细节工作的韧劲。”
  联想创始人柳传志的个人体会也颇有见地,总裁管好一家企业,恰如读一本书:“把它说薄,是一本很薄的书,你要把它概括的出来;说厚的话,每章每节是什么内容,你心里得清楚,而且也能讲明白”。
战略实施
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应对危机的战略变革
做企业就是做好细节
做企业不是科学探索,没有肩负发现未知领域的重任。相反,企业要把人们熟知的一些东西经过一丝不苟的细节付诸实施。所有的灵动,所有的创造性都在细节中展现。 
有人推崇无为而治的境界。老子无为而治的思想有一个前提,就是要有一种自然秩序。企业运营管理中的自然秩序,是每个环节都有奋进负责的员工、每个环节都有创造的范式、公司有万众一心不懈怠的氛围等等。这种企业自然秩序不是一蹴而就的,是动态的,需有心者百般呵护。 
管理者关注细节,并不是要去落实每一个细节,不是天马行空独往独来,而是关注细节的落实保障体。个人英雄主义,不能摆脱事务主义,无法有所创造,还会毁掉下属的主动性,因而也赢不了今天的商战。 
企业是细节,对管理者提出两个方面的要求:首先要关注细节,要知道维系企业功败垂成的细节;其次要懂得去发动你的部下和员工去做好细节。
战略实施
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应对危机的战略变革
战略失效及原因
战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型.
 “延滞效应”“浴盆曲线”
战略控制
战略失效曲线
初期
稳定期
末期
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