文档介绍：项目经理做项目开发管理经验总结谈
一、项目过程
依照咱们项目浮现问题，我自己总结某些经验以及我在培训中学****得知识总结下项目中遇到问题和解决方案。
订立合同
咱们项目合同内重要写很模糊，范畴可大可小，致使咱们在后期工作中项目越做越大，但是项目费用是不变。在国内合同好像都是在打单时是基本上都承诺，也不会到细节，在合同订立后启动后才发现问题。但合同中可以写明如果需求变更什么级别怎么样，多少钱等;订立合同也是一种很高技巧，建议把系统边界及功能范畴和解决方案与合同一起订立，这样客户提出新功能就可以暂且搁置。
团队建设
在立项后尽早拟定该项目负责人及项目经理，这个人员非常核心，需要很强综合能力，特别人格魅力方面。尽最大努力将客户人员加入到咱们项目团队来，这个人也是咱们将来和客户统一联系人，客户指定一种人和项目组进行沟通，不能是张领导、王领导都来说几句，如果她们意见不一致，那你只有得罪领导选取了，因此，项目最初就要定好规矩，项目组只认一种意见，有什么规定你们内部先统屡次和项目组谈，咱们不想卷入客户内部业务部门之间矛盾和政治斗争之中。诸多项目经理都没有自己选取成员权利，那么，就尽量发挥你影响力去寻找那些你想要人吧。成员构成依照项目不同，相差较大，很难有什么详细规定，但是，一定要有精通客户业务人，诸多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以互相理解。项目经理需要理解每个成员状况，用就要用每个员工特长。软件行业是个非常特殊行业，从项目管理以及人员管理均有它特殊性。
作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么限度、怎么交货、手上资源以及各个事情优先级。所谓多快好省那是人类梦想，这四个方面都是互相矛盾，属于典型又要马儿跑，又要马儿不吃草类型。考虑问题轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，因此保进度是第一位；省是第二位，公司主线目是赚钱，如果收入不能增长话，至少费用要控制住；好是第三位，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大资源保障，质量只得先牺牲了；最后是多，客户规定源源不断，如何减少客户盼望值，让她们从抱负回到现实也是项目经理分内工作。
需求调研
在需求调研分析阶段，项目组对客户整体组织构造、关于人员及其关系、工作职责等没有足够理解以致于无法得到完整需求或最后经权威顾客代表确认需求。由于项目经理和需求分析员工作问题以及调研工作做不够细，客户参加限度都不高，客户方有关负责人不明确或对范畴和需求责任心不强，提出需求具备随意性，项当前期对需求确认不够积极；各种顾客代表各说各话、昨是今非但同步又但愿软件尽早交付；咱们做法重要注重领导需求，基本上都是领导说什么就是什么，致使开发出来功能在实际使用中不是真正使用人所需要，项目后期需求变化随意，导致项目范畴蔓延，进度迟延，成本扩大。同步在咱们结识中是需求调研很核心，诸多公司只是概念上以为该阶段重要，需要投入时间长，但是事实上诸多公司做不到这个，总想不久进入编码阶段。并且为了赶进度总想省做某些工作，少写某些文档，使咱们无法拿出客户需求以及日后功能变化和原先功能之间对比度。
导致上述现象因素是咱们没有全面理解所有项目干系人需求以及对需求调研注重限度不够。软件开发是没有捷径可以走，省掉工作背面会有更高代价回报。全面需求来自所有项目干系人，不同干系人其愿望和追求目的往往相差甚远，因而对项目干系人愿望进行平衡也许是相称困难事情。
软件开发项目目就是实现项目干系人需求和愿望。如果对项目所有干系人没有进行足够沟通和影响，使其尽量地参加项目，则也许由于项目开始时项目范畴和某些详细需求不够完整清晰，也也许由于某个项目干系人后期由于结识变化而提出新需求，导致工期延长，成本增长，甚至项目完全失败。因而，应当从项目启动开始，需求分析员及其项目成员就要分清项目干系人包括哪些人和组织，通过沟通协调对她们施加影响，驱动她们对项目支持，调查并明确她们需求和愿望，减小其对项目阻力，以保证项目获得成功。如下是某些有效办法
1、尽快熟悉项目干系人全貌
有些项目在做需求调查时，由于受进度规定等客观因素影响，需求分析员与建设单位技术部门交流较多，向业务管理部门和实际使用者调查不够进一步，导致软件试用后不得不再对需求做较大调节，"从头再来"某些比例很高，大大超过进度规定期间。因而，熟悉项目干系人全貌是进行需求调查第一步，也是需求调查基本。在定制开发项目项目干系人中，最重要是建设单位中人事组织、业务关系。最佳是可以用组织构造图画出有关单位组织构造；建立调研对象通讯录以保证调研及分析期间及时沟通。与此同步要注意项目干系人主次关系，以便在她们之间需求浮