文档介绍：TCL 收购的汤姆逊彩电,后来才发现原来那个企业连年亏损,原因是资产评估不到位,最后宣布并购失败。 TCL- 汤姆逊并购成 TCL 负担——不可忽略的“专利市场有效期”。 2004 年, 并购刚刚完成时, 李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益, 他说:“公司合并后,仍将会沿用双方的原有品牌,在亚洲及新兴市场以推广 TCL 品牌为主,在欧洲市场以汤姆逊品牌为主, 在北美以汤姆逊原有的 RCA 品牌为主。同时, 并购后的 TCL- 汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的 34000 余项彩电专利; 1000 多名员工的研发队伍,通过其全球六大研发中心,合理分配资源,从而提升核心技术的积累。”然而,这个说法会让局内人颇为疑虑, 因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商, 但专利许可却是其四个主要业务方向之一,一个经营专利许可的企业,怎么会把诸多专利拱手送人? 这个问题,在 2006 年8 月公布 TCL2006 年上半年年报的时候就明白了。 TCL 指出:“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。 2005 年下半年开始,以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统 CRT 电视,而 TCL 集团在平板电视方面的核心技术甚少。”也就是说,在 TCL 并购过来可以利用的 34000 余项彩电专利中, 符合市场需求趋势, 拥有使用生命力的专利技术并不多。三鹿三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略, 目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一, 液态奶及乳饮料保持前三位。但在全球性原奶危机的背景下, 奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。 1998-2006 年,我国奶制品产量从 60 万吨增加到 1622 万吨, 增长近 28倍, 原奶供应能力出现巨大缺口, 没有足够的优质奶源, 发展战略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果,是欲速则不达。巨人集团(投资多元化过于急,风险控制失效。筹资未申请银行贷款) 1997 年底 1998 年初, 史玉柱创立的巨人集团跨行业经营, 进入房地产业。在资金严重不足的情况下, 投资巨人大厦, 想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔, 不想国家出台紧缩银根政策, 想靠贷款维持建设的路子被堵, 私人间借款面临到期, 自有资金已全部投入基础建设, 巨人集团资金链断裂,巨人大厦地上建筑不见踪影。董事会被架空: 史玉柱在检讨失败时坦言: 巨人的董事会是空的, 决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权, 提高公司决策水平, 强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用,经营权和管理权都集中在决策人或主管手中,那么会导致决策失衡, 难以控制其风险,从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 1994 年8 月,史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路,老“巨人”跳出电脑产业, 在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下, 将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情, 利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润, 并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。但他不仅没有采取有效措施( 例如:与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑) 稳定发家产业和已有项目,而且齐头并进、急