文档介绍：绩效规划 战略规划
管理解决方案
本解决方案提供一个有关战略和技术专长的无与伦比的组合，该方案适用于管理咨询，规划，企业评估体系的开发，信息技术战略、选择和实施，以及详细的个人、团队、行业或者职能应用方面
绩效解决方案
绩效规划：绩效规划为需要对其所在行业、业务、战略方向或者潜在并购时机进行分析的客户效劳
绩效设计：流程的重新设计为需要一个不同的架构、新的业务流程、兼并后需要提升效率或者需要一个更短的产品开发周期的客户效劳
绩效管理：规划和绩效管理效劳于那些需要用运作实务整合其业务规划行为的客户
绩效解决方案是一系列的战略、运作和财务咨询效劳，帮助我们的客户规划、设计和管理他们的业务。解决方案工具箱为咨询师们提供必须的技巧和工具，以帮助客户到达……〔超出目标〕
绩效规划
绩效规划是一个动态的、结果导向的方法论，通过运用行业专业知识和战略工具来开发和实施一套完整的业务战略
绩效规划
业务战略实施
业务原那么开发
环境分析
战略选择分析
业务原那么
关键洞察力
战略方向
行动方案
战略定义
战略是关于怎样与众不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合
战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性
战略简单地说就是对变化进行管理——对外部环境的明智适应和精确地创造一个期望的未来
战略和领导力
战略就是洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益
战略是关于客户、活动和差异化的系列关键选择，同时也定义一个企业的形态、特性和价值
综合
战略概念
战略意图——扩展和方法：战略意图的根本概念在于战略形成必须设定“扩展〞公司的雄伟目标，然后找到建立必要的资源和能力的方法以到达这些目标，而不是设定目标以适应公司现有的资源
Prahalad & Hamel
战略创新：对业务是什么的完全重新定义，从而导致在现有业务中以极其不同的方式开展游戏。战略创新发生在下述状况下：当企业在产业定位图中发现差距〔新的、逐渐显露的或者被无视的客户细分群体，新的、逐渐显露的或者被无视的客户需求，生产、运输或者分销的新手段〕，并且决定弥补这些差距，然后这些差距成长成为新的群众市场
Constantinos Markides
战略规划中的常见失误
在不确定的状况下规划：规划人员经常假定可以精确地预测未来，从而不针对不可预见的意外进行规划
由上而下的规划：把战略规划视为高层管理人员的专有职能，导致规划在由一群对运作实务具备极少知识或正确评价的规划人员构成的真空中形成
为现在规划：基于现有的能力和现在的环境时机开发战略可以解决当今的问题，而不是从明天的时机中获益
运营经理们的参与，采用情景规划和打破现有“游戏原那么〞将使得战略开发重新定义业务，从未来的时机中获益。
引入动态战略规划
目标
时间
现在位置
明年我们可以到达什么地方？
适应环境采取的行动
相对于
目标
时间
渐进式规划流程
动态战略规划流程
现在位置
战略驱动下的行动
渐进主义
〔企业停滞的原因之一〕
聚焦
〔企业成长的原因之一〕
动态战略规划是一个正在进行的流程。它是思考的方法，它把管理人员变成战略思考者，而不是战术规划者
动态战略规划——掌握知识，驱动结果
编制年度商业规划
运营规划和预算
动态战略规划
长期战略方向
结果驱动
预算和活动
年度商业方案
需要什么样的活动方案来到达目标
在日常工作中需要做什么以到达目标
公司绩效
我们在什么业务中，我们将来想到达什么地方，怎样到达哪儿
静态战略规划
〔稳定的环境〕
方案作为正式文件
流程驱动，确定性的——完成核对表
正式的，预定的——3-5年的规划周期
不连续的——最近一次我们干了什么
动态战略规划
〔变化的环境〕
方案作为活的文件
基于问题，结果驱动——只聚焦于那些相关的
弹性的、创造性的——拥抱洞察力和创新
技术/软件赋能——方案提供一个弹性的平台，以获得知识和驱动结果
在当今快速变化的环境中，公司必须预测驱动变革的事件——所以静态规划必须让位于动态战略规划
“典型〞流程
〔例如订单履行〕
“如何作〞
战略驱动
交易导向
频繁的、简单的决策
极少变量
关键信息通常可以得到
短的时间范围
狭窄的范围
注重流程效率
指标容易定义并且跟踪
拥有有限的、完好定义的系列工具的结构型流程
动态战略规划不同于其他核心业务流程
动态战略规划流程
“做什么〞
结果驱动其它流程
问题驱动，内容丰富
结果驱动