文档介绍：1 / 70
大中型生产型企业绩效考核方案范例
第一章 总则
第二章 考核方法ﻩ
第三章 月度考核ﻩ
第四章 年度考核
第五章 考核组织与申诉处理
第六章 附则ﻩ
第一章 总则
为提高珠联公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标,高效地完成工作任务,根据公司目前的实际情况,特制定本管理办法。
适用范围
本办法适用于珠联公司全体员工。
考核目的
通过目标逐级分解和考核,促进公司经营目标的实现;
通过考核合理计酬,提高员工的主观能动性;
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;
通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平;
通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
考核原则
以提高员工绩效为导向；
定性考核与定量考核相结合;
多角度考核;
公平、公正、公开原则。
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面:
月度绩效奖金的发放；
年度绩效奖金的发放；
薪酬等级的调整；
岗位晋升及调整;
员工培训安排;
先进评比
具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》
2 / 70
第二章 考核方法
考核周期
考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-１０日内完成上月的考核,年度考核于次年元月25日前完成。
月度绩效考核
(一)绩效是指被考核人员所取得的工作成果,考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。
(二)月度考核的考核工具为绩效考核表格,各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。
考核维度(即所占比例)
考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。
业绩维度:业绩指被考核人员所取得的工作成果,考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。
行为维度：即品行考核,对被考核人员的品行考核,考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示:
岗位层级
业绩维度
行为维度
基层
8５％
１5％
中层
80%
2０%
高层及决策层
70％
30%
考核主体
（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比９0％，自评得分占比1０%。
（二)月度考核程序为先自我评价,再由直接上级评分。
绩效考核评分
考核表中的所有量化的考核指标均按照1０0分（满分为１00分)评分,对于不能量化的考核指标,按照以下六个评分等级评分,具体定义和对应关系如表1:
3 / 70
表1 评分等级定义和分数表
等级
A
B
Ｃ
D
Ｅ
F
定义
卓越
优秀
良好
一般
合格
差
实际表现显著超出预期计划／目标或岗位职责/分工要求,取得特别出色的成绩
实际表现达到预期计划／目标或岗位职责/分工要求,取得出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责／分工要求,取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划／目标或岗位职责/分工要求,有少量不足或失误
实际表现勉强达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,有一定不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
得分
100～9０
90~85
８5~80
80~7０
70~６０
６０分以下
年度考核
(一)年度考核是一种综合性的考核,为全方位考核员工,更好地选拔和任用,在年度考核时增加能力考核。
（二)能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：
（三）部门负责人以上级别人员考核指标:
1、人际交往能力
２、影响力
３、领导能力
4、沟通能力
５、判断和决策能力
６、计划和执行能力
7、知识学****能力
(四）一般人员能力考核指标:
1、沟通理解能力
２、计划和执行能力
3、专业技能
4 / 70
4、知识学****能力
考核指标的设立
(一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等,由上下级之间共同协商，形成考核表,报上一级主管领导审批后实施;
(二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议,考核管理委员会有最终裁