文档介绍：诊断启动会文件
一九九九年一月十二日
确定扭亏为盈，高速增长的战略目标和成功途径
上海太平洋机电集团
机密
启动会内容
工程背景与目的
工程关键议题和工作程序
工程联合小组的合作原那么与工作方法
麦肯锡解决问题的七步法
工作方案与近期安排
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太平洋机电目前是一个由多家企业组成的生产各类纺织机械的集团
主要设备
开清梳
精梳
并条
粗纱
细纱
捻线
络筒
针织/织造
印染
开清梳设备
精梳机
并条机
粗纱机
太平洋机电
四纺机
细纱机
捻线机
络筒机
有梭织机
剑杆织机
喷气织机
喷水织机
印染设备
纺机总厂
二纺机
二纺机
中纺机
七纺机
上印
机械厂
太平洋机电围绕纺织工业价值链，建立了纵向联合的纺机生产基地
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面对挑战，集团制定了雄心勃勃的开展方案
目前之境况
未来之远景追求
拥有九十年代世界先进水平的机械生产设备
在技术研究开发方面实力雄厚
但自1994年以来，包括龙头企业二纺机在内的集团效益急剧滑坡，97年亏损达一亿元人民币
销售收入(亿元)
1999
非纺机
纺机
8
11
15
2000
2001
CAGR
=35%
净利润(亿元)
1999
非纺机
纺机
2000
2001
CAGR
= 173%
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然而，要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨大的挑战和相应的机遇
市场挑战
可能的机遇
外部扩张，开拓国外有潜力的市场
内部改善，提高企业生产经营绩效
新技能培养，寻求新的产品时机，通过与外资合作加强技术开发，提高生产和营销上的竞争能力
亚洲金融危机削弱了纺机的主要出口市场
国家进口关税政策导致了局部进口纺机产品的价格偏低，如自动络筒机
国家对纺织工业的政策调整所带来的市场需求的变化严重影响了太平洋机电主要产品，特别是细纱机的销售
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因此，麦肯锡和太平洋合作寻求获利开展的时机
第一阶段目标
在五个星期*内评估太平洋集团销售与利润增长目标的可行性
为太平洋纺机业务的开展及进入非纺机业务市场指出成功方向
新客户/业务
技能培养
合作伙伴
新客户/业务
合作伙伴
产品更新调整
生产流程优化
技能培养
企业结构流程完善
营销
销售渠道
合作伙伴
国内
国外
纺机业务
非纺机业务
* 指一月十一日至二月十二日
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启动会内容
工程背景与目的
工程关键议题和工作程序
工程联合小组的合作原那么与工作方法
麦肯锡解决问题的七步法
工作方案与近期安排
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实现企业增长是最好的管理良方
分析确定各类改善时机，其领域涉及：
市场营销
经营运作
组织架构
找出各类国际性拓展的时机和潜在合作伙伴
调查和搜寻各类潜在的新顾客
找到可能的新合作伙伴
排列确定各类市场的优先程度和进入的轻重缓急
评估新业务内容下的新投资需求，包括
资金需求
组织架构需求
找出改善效劳的种种时机
时间
主要工作内容
找出能改善和开展太平洋核心纺机业务的各类时机
第一阶段的调查重点
找出太平洋能进入的非纺机类的新业务时机
对其他新业务进行新投资，以建立世界一流的公司
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目前的经营运作是否有改善优化的潜力？
太平洋纺机业务增长潜力关键议题
如何强化和促进太平洋核心业务的增长？
是否存在新的市场时机？
目前的组织架构是否能满足太平洋实现增长的需要?
是否存在新的细分市场时机？
是否存在新的产品或效劳时机？
出口潜力如何？
是否存在生产瓶颈？
降低本钱的潜力有多大？
技能
结构/程序
定单处理
采购
维修保养
流动资金
销售/市场营销
制定方案/生产制造
效劳
质量改善方面是否存在时机？
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寻找并确定改善时机的方法
运用分析模型制定改善对策
确定症状
广泛的调查分析
主要活动
与管理层访谈
分析历史数据
国内外同行比照参照
找到弱点所在
对业绩差距进行量化
分析业绩趋势
运用恰当的分析模型制定各项改善方案及优先顺序
评估每一项变革活动所带来的经济效果
工作成果
了解目前状况
了解改善的种种时机
指出改善的途径
改善核心业务，并以投资资本回报的改善的幅度来加以考核
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