文档介绍：领导人培养领导人( 发表日期: 2004 年 03月 05日) 首席执行官需要培养下一代领导人, 不同的公司需要不同的领导力策略。 Leah Nathans Spiro 著强生公司在经营方面所面临的挑战非常明确。这个拥有 117 年历史的公司由 200 多个独立运作的单位组成, 其中大多数由一个总裁或者执行董事领导。这使得他们可以独立自主地开展经营活动。但同时,公司也需要确保它们小心保护顾客的利益,以维护强生的声誉。强生松散的公司结构, 使得首席执行官威廉· 韦尔登( William C. Weldon ) 可以调派他的高级领导人员去迎接一个又一个的挑战, 同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。“对于个人而言,这是绝好的发展机会。”韦尔登说,“而作为公司,我们需要培养员工。”强生公司重视领导人培养的一大收获是公司管理层的稳健性。尽管公司的销售额高达 360 亿美元, 拥有十几万名员工, 可是在它 117 年的历史上只有 6 位董事长, 而且他们都是从公司内部提拔上来的。 2002 年4 月成为公司董事长兼首席执行官的韦尔登就是其中的第六位。无独有偶,另一位首席执行官也在投入大量的时间来培养公司高级管理人才。 IBM 的彭明盛( Sam Palmisano )致力于推行他的“随需应变”愿景。这一愿景要求 IBM 将软件、硬件、服务甚至研发部门的员工组织起来,共同专注于向顾客提供综合的技术解决方案。在彭明盛看来, 这需要不断激发员工主动参与到跨学科工作团队中去的热情, 这样的团队将根据市场需求组建, 并在需求得到满足之后解散。彭明盛认为如果领导力开发与公司战略没有关系,它注定会失败。他说:“我们不会割裂战略与领导力的关系。”韦尔登和彭明盛都在公司领导力培训上投入了大量时间和资源---他们不会把领导力培训当做是又一股昙花一现的管理时尚,而是日益把它看做是公司竞争力的核心所在。彭明盛说:“我同世界各地很多首席执行官进行过交流,我想不出有谁认为领导力培训对公司不是至关重要的。”他说他把 30% 的时间投入到领导力开发。 IBM 每年的销售额超过 800 亿美元,拥有三十几万名员工,其每年投入到员工培训和领导力开发的资金超过 11 亿美元。和韦尔登一样, 彭明盛也是从 IBM 内部被提拔成为首席执行官的, 而不是从其他公司“空降”到 IBM 。强生和 IBM 的例子反映了公司在关于领导力的观念上的重大变化。显然,公司不再相信它们可以找到一个魅力无限的外来首席执行官神话般地解决它们的问题。“今天的公司更重视从其自身内部成长起来的人才, 而不是外来的‘救世主’。”耶鲁管理学院副院长杰弗里· 索南费尔德( Jeffrey Sonnenfeld )说。哈佛商学院副教授雷克什· 库拉纳( Rakesh Khurana ) 也认为:“最重要的是培养和留住人才的体制,体制塑造人。”在翰威特咨询公司主管全球领导力开发业务的马克· 埃弗龙( Marc Effron ) 看来, 正如强生和 IBM 那样, 通用电气、戴尔、联邦快递、宝洁、西南航空、通用磨坊( General Mills )、百事可乐、 State Farm 保险和富国银行( Wells Fargo ) 等企业,“不论是在首席执行官和董事会的积极参与方面, 还是在密切关注最具潜力的领导人方面, 或者是在将