文档介绍：泛谈“代理商公司化运营”进入 21 世纪以来,伴随着家纺行业的蓬勃发展,一大批有实力、有思想的家纺代理商迅速崛起, 经过短短几年的发展, 他们建立起了完善的销售渠道, 每年的销量也能达到千万元。在这些家纺代理商迅速做大的同时,一系列经营难题和管理难题也纷纷涌现在他们的面前, 突出表现在以下四个方面: 一、基础管理困难重重。多头管理和口头管理非常普遍, 流程管理、分层管理和绩效管理等相当缺乏。同时, 亲情关系横亘其中, 使得制度体系形同虚设, 基础管理一片苍白。二、日常工作低效重复。目标不清晰、责任不明确、分工不科学, 员工工作缺乏主观能动性, 没有责任心和积极性, 工作效率极其低下, 重复性工作十分普遍,造成资源的极度浪费。三、渠道管理混乱无序。分销商朝令夕改、客户资源日益流失、串货事件愈演愈烈、终端提升极度乏力、信息传递严重滞后……一系列问题的不断涌现, 说明代理商对渠道的把控能力越来越弱。四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升, 但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水,代理商很迷惘。面对以上重重困惑, 很多代理商都在积极的寻求解决之道,“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上, 代理商着实走了不少弯路,“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名,而无公司化之实。正确的思维认识才能指导正确的行为规范,代理商要想少走弯路,并成功的实施公司化运营,就必须走出两大错误的思维认识: 一、拿来主义。很多代理商都喜欢生搬硬套,在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来,不假思索,加以套用。如此而为, 就极有可能走上“伪公司化”的道路。某家纺企业, 在渠道建设上采取以总代理为主的经营模式, 借助总代理原有的渠道网络, 在短短三年时间里取得了快速的发展。但是到 2007 年前后,该企业在销量增长方面呈明显的趋缓。几经讨论, 最后把原因归纳为: 总代理发展后劲不足。为了快速突围, 在某咨询机构的指导下, 该公司推出了“代理商公司化运营”的方案, 并且专门编写了一本《代理商公司化运营指导手册》,代理商纷纷按照该指导手册,按部就班的执行起来。但是在年初召开的大客户会议上,众代理商在谈及公司化运营问题时, 纷纷反映道:除了经营支出增加外,以前的困惑依然存在。二、为公司化而公司化。一些代理商在成功实施公司化运营之后, 各项工作开展的有声有色, 特别是销量得到了较大的提升, 这些成功的案例也在很大程度上刺激着其他的代理商。于是, 在还没有深入了解公司化运营的前提下, 就枉然实施公司化运作。这种“为公司化而公司化”的不理性行为,结果当然只能以失败而告终。其实,绝大多数的代理商在实施公司化运营的过程中, 都没有弄清楚这样一个问题: 实施公司化运营的目的何在?只有正确而深刻的认识了这样一个问题,我们才能将公司化运营有效的实施下去, 使之真正发挥价值。但很多代理商在认识这个问题上都发生了一些偏差: 把公司化运营等同于规划化运营。如果从这样的观点出发去实施公司化运营的话, 很有可能导致“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误意识, 进而导致“伪公司化”现象的产生。实施公司化运营的目的何在?笔者认为:就是建立一套全新的赢利模式。因为原有的经营模式在新的发展形势下