文档介绍：富士康管理模式摘要: 接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖,其管理模式也遭到越来越多人的质疑。富士康现行的生产方式为流水线作业,其管理模式被大众认定为泰勒制。富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高,但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。一、富士康的管理现状( 军事化(层级制)及泰勒制的特点) 企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历,曾在军队服役的郭台铭,将军队的强硬作风引入了企业。在生产环节比较低级,员工不成熟的情况下, 这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的,但也存在着一些问题。一)泰勒制基础上改进定额管理在富士康不存在泰勒制中所说的一个专门制定定额的部门或机构。作为代工型企业,富士康的生产属于接单生产,订单一旦接下,生产任务就会分摊到相应生产部门,而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。在正常生产的 8小时之内,员工的工作额以日计算,称作日工作量;而在八小时之外的加班时间则是以小时计算,两者皆有其底线。在富士康,很多员工是“被”加班的。按照国家现行劳动法规定,员工拥有选择在 8小时之外工作或不工作的权利。但8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算,在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低,较单一定额生产更能提高劳动生产率。此外在订单量较大,时间较为紧迫时,劳动定额会有所上浮,加班时间会延长,但除了伙食补助会稍有提高外,工资及加班费用不会变化;而在订单较少时,公司则强制员工休假,期间保留其基本工资, 撤销所有补助。这些员工都必须无条件接受,这无疑也是导致员工不满的一个因素。员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。工资究竟是保健因素还是激励因素,在双因素理论中至今是个被讨论的话题,但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入,在一定程度上激发了员工积极性,提高了生产率。二)细化分工,操作标准化富士康采用流水线生产之后,每名员工只负责某一特定工序,甚至只负责某一动作。工作的标准动作已被固定,工人只是从事执行职能,按规定的标准从事实际操作,而不能自行其是。工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。三)生产一线管理人员管理素质问题存争议 1、管理人员的“简单粗暴”。都是从一线工人提拔而来,提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训,这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本。管理人员仅仅注重最终结果,而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。这一举动无疑大大打击了员工的士气。由于工长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分(约 30% )。 2、工长与一线员工之间一向缺乏交流,骂人现象普遍。富士康现有的管理层次被分为 12级,级与级之间都有着较为明显的界限,下级挨上级的骂是经常的事。也是就是说“骂人文化”不仅仅是在生产一线才有的,整个企业的各个阶层都存在。四)军事化管理过于严苛过于严苛的军事化管理,导致员工生活压抑。 1、受访员工介绍,富士康的工作是典型的罚多赏少。厂牌忘带,罚:厂牌未戴正,罚;擅离人行道,罚;甚至吃饭时高声喧哗,也要罚。 2、员工与保安易发生冲突。生产车间之外的安全、秩序管理要依靠厂区的保安来维护。然而也正是这些保安导致了厂区的不安定因素。只要是生产型的企业,员工与保安的冲突就必然存在,而这一冲突在富士康尤为明显。