文档介绍：李东生的预警与TCL文化
来源:《中外管理》2003年第7期记者  王缨
摘要:
〖习惯正在成为绊脚石!〗随着企业经营规模不断扩大,管理跨度增加,充分授权的模式已经急需相应的组织制度和管理流程来保障,企业的各级主管此时也非常需要适时地改变自己不适应现代企业运行的观念和习惯。
[一是只想“受”权却不愿负责] 集团对下属企业充分授权的同时,有必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制,建立起对下属企业经营管理关键环节的流程监控,这是当前迫切需要完成的一项工作。我们的企业主管在经营中排斥约束监管、经常违反制度的习惯,得彻底改掉!
[二是授权变成了一言堂] 我们各级主管要用自己的品德、学识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信,使自己成为TCL事业的推动者、核心价值观的倡导者和言传身教者,从而获得员工发自内心的信任和尊重。
[三是没有大团队精神]但是我们很多主管习惯于在自己的小圈子内培养团队精神,而如何做到系统整体的有效性却考虑得很少。兼并重组将是我们企业发展的一个重要手段,今后可能会有整个新团队加盟我们的集体。如果没有大团队精神,我们的人才队伍就很难成长,事业就很难成功。
[四是追求速度而无战略]
现在我们已经进入竞争激烈、供过于求的时期,再考虑企业未来的长远发展,决定进入哪些产业的时候,我们应该按自己的发展战略去配置资源和选择项目。问题是我们的思维还没有完全转变过来,机会牵引意识还很严重。有项目机会时,劲头就很大,而不太习惯从集团和自己所处的产业发展战略上考虑某个项目的进入对我们长远发展的贡献能有多大?是否值得投资?是否有机会建立竞争优势?
[五是学习意识退化]
创新型学习企业,要取消各种界限、官僚层级和妄自尊大的习惯,创造一个信息共享的开放环境。从管理者到员工都应该把创新学习当作一种工作和生活方式,当成一种“带薪的愉快学习过程”。同时要使员工在企业里能找到自己的位置,发挥自己的才能,得到成长。员工的职业生涯没有成就,整个企业就没有活力。
〖多问问:“ TC L怎么办!”〗
〖要认同我们的价值观〗
〖主管要首先审视自我〗
〖TCL的事业第一〗
〖允许失败,不允许压制人才〗
正文:
〖一篇耐人寻味的警示……〗
手边十分抢眼地放着一篇洋洋2万字的讲话稿,那是TCL掌门人李东生去年在一次高层主管千人大会上的发言。全文意在启动TCL去开创具有国际竞争力的新企业文化工程,尤其剖析了TCL已经存在的文化问题,颇为恳切。可李东生的警示言犹在耳,“TCL虚报利润风波”就闹腾了起来,仿佛一个司机刚发现车况不好,车头就已经撞在了墙上。于是人们的目光迅速聚焦这家绩优企业,第一反应自然是“造假”?!TCL当然要站出来说话,而最权威的表态是李东生在一次会议当中明确否认TCL存在会计造假问题。但撇开背景而单纯地就事论事,终归是狭隘和肤浅的。如果我们抬起头来纵观
TCL这几年走过的历程,特别是2002年TCL一系列重大动作,不能不引起我们的注意:
继1997年之后,TCL再度重组改制,特别是这一年,TCL引入东芝等国际性战略投资者,实现了从国有控股企业向多元投资主体和混合所有制公司治理结构的转变;同时TCL致力于整体上市计划和积极向海外扩张……这一年TCL在实施进入国际化轨道的“阿波罗计划”上加快了速度。
这时,我们就会发现:这时