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{}哈佛经企业管理手册
(4)派遣员工学****外界训练课程；
(5)以“企校联合”方式，派遣员工到教育机构进修。
尽管培训会议已逐渐受企业界所重视，但该种会议兴办，至少应能满足下列六个条件：(1)需要培训人数甚多(至少在 10 人以上)；
(2)培训会议可以满足培训人员真正需要；
(3)企业可以提供或租到良好的培训场地及设备；
(4)企业可以腾出上班时间供员工培训；或员工愿意利用私人时间接受培训；或企业愿为员
工提供私人时间接受培训，而给与津贴；
(5)企业内部能够物色到合适人选，来从事培训工作策划及实行；
(6)培训会议效益大于培训会议成本。
如果这六个条件未能同时满足，则不应轻易采取培训会议作为培训手段，而应选择其它的替
代途径。
就厌恶会议的人来说，会议不但没有什么益处，而且有害。但是当我们面对滥于开会的现状
后，将不得不承认这种态度的产生并非毫无根据。只要仔细观察，不难发现有许多会议是基
于不正当的理由而召开的。它们至少包括下列六种：
(1)为满足无聊的愿望而开会——有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一
谈与大家有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天，并没有多大差别。
(2)为符合惯例或传统作风而开会——有些会议是因“历来都利用星期三下午那段时间开会”而
召开。这就是一般所谓的“例会”。例会召开与议案有时无关，因为它基本上是一种为开会而
召开的会议!(3)为攀比而开会——有些会议是因“人家部财务部每星期都举行一次会议，咱们人力资源又
岂能落后”而召开。这一类会议在目的不是为处理实际问题。
(4)为表功而开会——有些会议是因“若不多开会，则上级领导会以为咱们偷懒”而召开。这一
类会议被当作取得上司信任与好感的手段。
(5)为推却责任而开会——有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类
会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯用的伎俩。
(6)为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会——有些会议是因“我不想让少数人太难堪”
而召开。例如某位管理者在他所管理的 15 位部属之中，有两位经常迟到早退。他于是召集
会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。但是那
两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为其他同事不守时的恶****与自己不相上下，
因此对自己的过失不太介意。至于其他守时的 13 位同事，则可能因无辜受责备而士气低沉。
因此，这一类会议除了平白浪费了 16 个人的时间与引起 13 个人士气低沉之外，将无实际效
果可言。
为了消除基于不正当的理由而召开的会议，目前一般机构所采取的对策是：
(1)偶而取消一两次会议，以检验这类会议需要程度；
(2)将预定会议延期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以减少会议次数；
(3)局部或全部取消例会，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议案积累到相当程度再开
会。至于重要且紧迫的议案，则可随时召开会议讨论；(4)在机构内部制定这样的政策：所有的会议都要获得上级的批准才能召开。只要上级主管
对属下所要求召开的会议不是有求必应，这种政策才能发挥实效，属下若无充分的正当
理由，将不敢随便开会。
最后，让我们总结一下：会议是一种可以帮助我们发挥“提供信息、解决问题、宣传政策与
培育训练”等功能的手段，但它并非是发挥该功能的唯一手段，也未必是最好的手段，应设
法减少那些基于不正当的理由而召开的会议。同时在考虑召开会议之前，应设法探寻取代会
议的更有效途径以提高工作效率。
会议实效性
1什么样的会议才算富有实效
如何使会议富于实效?在寻找这个问题的答案之前，须先了解什么样的会议才算富于实效。
严格说来，符合以下三种要求的会议才算富于实效：
(1)目标能被实现——会议既然是一种用以发挥特定功能，或更确切地说，用以实现特定目
标的手段，因此评测会议是否具实效，其首要的标准便是审视开会之前为会议所设定的目标
有实现的价值。
(2)目标能在最短时间内被实现——这个要求本身颇