文档介绍：组织概述与基本框架工作手册A 本手册及附件包括了 McKinsey 公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的 McKinsey 员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开 McKinsey 公司时, 有义务归还本文件。工作手册A 组织: 基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答 4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题? 第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率? 第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色? 第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题? 1、为什么组织同你的项目有关? 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO 告示 7 S 框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运 3/4 的战略失败是由于组织没有能力实施 100%=340 麦肯锡的建议有缺陷 17% 其它 8% 客户不愿或没做好变革的准备 35% 组织缺乏实施战略的能力 40% 组织工作的重要性在提高发展的市场环境?战略改变的节奏日益加快?持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手?许多企业掌握了制订战略的能力?驱动变革仍是“被忽视的艺术”麦肯锡的合约(时间百分比) 23 55 77 45 设计方案帮助实施变革在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源:对公司 20个 MGM 的调查一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 Mobil Delta Point 转型性变革 SmithKline Beecham 麦肯锡的演变从……到……?“答案”?管理客户团队?小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队 3个人?由高级顾问为 CEO 提供咨询?提供“答案‘并参与变革过程?建立客户的能力?跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队 10个人?为所有层次提供咨询与反馈麦肯锡的演变概念良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解垃圾垃圾对客户的强烈影响”进去垃圾,出来也是垃圾“组织实践框架?检查清单?审视、询问?应用的实例