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管理的实践-读书笔记
企业管理金字塔 战略-业务流程-组织架构-经营信息-团队建议、管理机制、企业文化
标记: 红色
管理的本质
标记: 优先级 1
1管理层的角色
管理市场/新市场上的理想地位？以销售额和市场占有率表示；；；；；〕。
六、创新目标：1、根据产品线、既有市场、新市场与服务达到营销目标所需要的创新；2、评估企业所有活动领域中在技术上可能出现的新开展〔已有技术的升级创新与新技术的创新〕；3、建立衡量标准以评估创新活动是否成功。
七、生产力与贡献值目标：1、贡献值=主营业务收入-主营业务本钱，表现企业对于最终产品所消耗的资源与市场对企业努力的评价。2、生产力主要在探讨各种资源的组合方式，并以最少的投入获得最大的产出。3、提高贡献值〔利润〕在总收入中所占的比例；提高贡献值保存为利润的比例〔降低本钱，提高效率〕。
八、实物与财力资源目标：1、没有预先规划运营活动所需的实物资源与资金就贸然设定目标，难以有效达成；2、为达成预定的市场地位与创新目标，必须设法供给企业所需物料与做好设备规划，过多或不足的设备和物料对企业非常不利。3、为满足企业的各项目标所需，须拟订资本支出预算，做出资本规划、筹措资金满足资本供给。
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九、获利能力:折旧后的税前净利/原始投资测算；投资报酬率。
十、管理者须学会平衡各种目标并具备预期的能力。〔管控〕
8今天的决策，明天的结果
一、企业制定目标是为了决定今天需要采取什么行动，才能在明天获得成果，是以对未来的预期为根底，所以只有基于系统知识预测未来的开展，并试图塑未来，在短期和长期目标中求取平衡。因此，企业真正需要的是能协助他们摆脱对经济周期的依赖就能制定决策的工具。
二、1、从预期最坏的结果去制定今日的决策，但效果最差。2、根本要素分析法：找到已经发生过的非经济性却会影响经济环境的事件，来制定未来的决策。3、趋势分析：找出关于企业开展的特有趋势，可不需要太在意短期的经济周期影响企业制定决策。制定经济决策时应搭配使用以上方法和并检验目标。
三、企业能否长久经营，关键在于未来的管理者是否能够了解决策前因，并且预先做好充分准备，做好改变、调整纠偏或补救的准备，以适应明天的环境〔今天的利润是昨天经营的结果〕。
9生产的原如此
一、生产能力是制造业设定目标的决定性和限制性因素，生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。管理者应了解企业运营需要哪种生产系统，了解生产原如此精髓并贯彻应用，才能将限制因素转为企业竞争优势。
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二、单件产品生产系统与其原如此：将产品的生产过程分割成许多同质性的不同阶段，各阶段自成整体。
三、“旧式〞大规模生产是大规模生产同一种产品。一般定义的大规模生产系统是指“新式〞，是制造出标准化的同一种零件，通过组装生产出大量不同的产品。原如此是系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。弊端：生产周期长；优势：生产本钱低，无需换产。
四、流程生产：流程和产品合而为一。优点：自动化程度高 ；缺点是生产其它产品造成的生产线改造费用高。
五、生产系统对管理者的要求：1、在单件产品生产 的情况下，管理层的首要工作是获得订单，决策时间短，但要求作业人员技术高超，采用中央集权的管理方式，由高层来协调不同部门，员工管理上在不景气时可以只保存领班与高技能的核心干部；2、在大规模生产的情况下，管理层的职责是建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供给的产品各类，决策时间中等，管理人员须有全局观，制定决策时视企业为整体，不景气时努力稳定人员；3、在流程生产中管理者首要任务是创造、维持并扩大市场，并且发现新市场，决策时间最长，投资总额高，改造本钱最高其余与大规模生产系统一致。
六、提升企业经营绩效关键在于生产原如此的应用而不是新机器或流程的发明。
管理管理者
标记: 优先级 3
10福特的故事
一、管理者是企业最昂贵、最脆弱、折旧最快，需要不断补充的资源，决定了企业是否能够达成目标，兴衰存亡。员工的态度和工作效率反映出管理层的能力。
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二、福特公司从1920-1935年占据美国汽车市场第一到濒临崩溃的地步不用管理者管理企业是主因，除了老福特，其余人员只能听命行事。直至福特二世接手后组建管理层、采取目标管理、让经营信息畅通共享、根据职责授权与目标测评。1945年后，福特重登汽车