文档介绍：人力资源员工培训
教学重点
员工培训概述
员工培训定义、意义、类型
员工培训流程
员工培训的需求分析
员工培训的计划制定
员工培训项目实施（方法与原理）
员工培训项目效果评估
员工培训内容
职业生涯管理
科学的培训流程是什么？断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去
组织分析的信息来源
组织目标和公司计划
人事统计
退离会见
向高层经理咨询
产量、质量和业绩数据
部门布局变化
财政预算
组织状况分析涉及三个问题
企业的发展目标分析：包括短期、中期和长期目标，他们决定总体的培训需求；
企业的人力资源需求分析：指企业为实现发展目标，在当前和今后几年中所需要的人力资源数量和质量；
企业效率分析：主要包括劳动成本、产量质量、废品率、设备使用、维修费用等。—为培训的总体设计提供宏观依据。
工作（任务）层面分析
目的
决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。
与工作分析不同
确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。
可采用的方法
调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法
工作状况分析
工作状况分析是对工作体系运行状况的分析。具体分析两方面的内容：
职位工作职责，包括各项工作任务及其难易程度
职位任职资格条件
—判断现职工作人员和新录用人员是否需要接受培训和接受何种培训。
个人层面培训需求分析
目的
了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。
可采用的方法
绩效评估
会谈
调查表
考察
工作抽样
人员状况分析
—从任职者的角度来考察培训需求
公式：职位工作所需达到的绩效-任职者目前的工作绩效=任职者目前的培训需求
(2)培训需求分析的方法
1、整体分析法——组织层面分析法
2、任务分析法——工作说明书和工作规范
3、观察分析法
4、绩效分析法——缺陷分析法
5、自我分析法
6、问卷分析法
7、前瞻性培训需求分析
员工观察记录表
被观察者
被观察项目（岗位）
工作进度
工作效果
存在问题
解决方法
观察者
观察时间
自我分析表
姓名
职务
最近三年的工作成果
工作岗位所需条件
自身不足
学****内容及原因
学****目标及标准
员工能力分析表
能力种类
对员工重要性
员工水平
没有
一般
重要
很差
一般
较好
很好
责任心
计划性
分析能力
沟通能力
创造能力
协调能力
判断能力
工作态度
前瞻性培训需求分析模型
满意工作绩效
为工作调动做准备
工作要求变化
为晋升做准备
预期的工作技能要求
员工技能不充足
员工技能充足
培训解决方案
非培训解决方案
2、培训计划制定
确定培训对象与 目标
培训经费的预算
培训课程设计
培训方式的选择
培训机构与培训师资的选择
（1）培训对象的选择
可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己的工作）
有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人（培训后可考虑安排更重要、更复杂的岗位）
有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的岗位）
注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、组织的需要确定的。
GE人才六级培育系统
在大多数人的想象中，美国通用电气公司(GE公司)之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”。这话不错，但更深层次的原因是他抓了育人，尤其是育干。因此，GE竞争力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中。具体工作的核心机构是GE公司设在纽约的克劳顿学院的“领导开发研究所”，又被国内企业界称为“GE党校”。
GE人才六级培育系统
“领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。
第一级：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是《领导基础》课程，参加学****的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有820人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不