文档介绍：并购案例
思科购并概念
 
2000年3月24日，美国纳斯达克股票交易所传来一那么最新消息：当天收盘时，思科系统公司〔Cisco Systems Inc.〕股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。此消息一发布，即引起多家媒体过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。使Cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一家企业了〞，鲁索说道。
购并以后；Cerent公司原来员工中只有4个人离开了新公司，而新公司的经营越来越兴旺，销售额已经增加了一倍。从今天来看这次收购也是廉价的，因为光纤行业越来越被看好，而在6个月以前宣布收购时，业内人士都认为价格高得惊人，并预计此次购并不会成功。而事实却是相反。
二、电子机构的劳范
组织结构
思科公司同其供给商、承包商及产品装配商保持着密切的战略伙伴关系并在系统上与他们连为一体。这种联盟为思科提供了灵活的组织架构，使思科得以通过“电子扩张〞摒弃旧的市场，开拓新的市场领域。尽管思科会外包一些业务，如把大局部的制造业外包出去，但它所有的业务部门却可以共享富有革新精神的人力资源和资讯技术部门的效劳。
企业领导
钱伯斯公认是一位强势、有远见的领导人，但思科的领导人远不止一人、思科公司历史虽短，但却进行了40屡次收购行动。许多被收购来的公司成了思科的业务部门，它们享有自主权。思科并不在这些部门安插新的领导班子，被收购公司的经理人通常都可以自主管理自己的业务部门。而被收购公司的高级行政人员可以坐上思科高层管理的宝座。这些充满创业精神的经理人非但没有被排挤出局，它们的领导才能反而在思科各层面受到重视。
企业文化
思科的文化直接来源于电子机构的教科书并被发扬光大，其文化的精髓在于思贤假设渴。思科招聘“被动〞求职者〔即那些不积极谋求新工作的人〕很有一套。在竞争剧烈的硅谷市场上，思科是招聘方面的创新者。比方，思科有一个网页可以把有意应聘者和一位做相同工作的思科员工连在一起。这位自告奋勇的员工“朋友〞——而不是训练有素的招聘者，会打 给这位有意应聘者，跟他〔她〕谈到思科工作的感受。这种内部员工现身说法的方式成为思科招揽人才的重要卖点，同时员工也可以借机发表自己对公司可持续开展的看法。思科在人力资源方面的能力已渗透到其企业文化中并增强了留住人才的向心力。
客户至上
思科对客户的重视几乎到了虔诚的程度，就连高层的行政总裁也不例外。据说，1994年思科的行政总裁钱伯斯先生第一次召开董事会就因为跟一位不开心的客户通 而迟到了。董事会原谅了他。在钱伯斯先生的领导下，思科高级行政人员的奖金同客户满意度挂钩。思科还不惜重金开发在线效劳和支援模式，以便向客户提供业内所能提供的最全面的硬件产品、相关软件和效劳。公司上下都非常重视客户效劳，就连传统上并不需要面对客户的工程部也是如此。
知识共享
思科充分利用互联网的每一个环节——从销售到定货、加工、从客户效劳到制造工序。思科与其业务伙伴在知识共享方面已到达令人惊讶的程度。思科的网络系统允许供给商直接进入其生产和定货系统，即时得到产品物流信息和定单情况。思科还同客户分享产品需求预测、知识资本、电子通讯工具及销量目标。使得供给商的生产程序要跟着客户的需求转。不仅如此，思科还向最终用户提供在线效劳和支援。
公司管制
思科在实现业务增长的同时，一方面要管理好自主性很强的业务部门，另一方面又要与战略伙伴水乳交融。这种能力足以说明其对内、对外的公司管制政策。思科的收购能力也许是这方面最好的例子。思科素以收购过程神速而著称，并能尽快将收购来的公司融入思科大家庭中去。
评点：
经过一系列购并，思科公司已成为美国乃至全球高技术领域的一个新样板，是网络时代来临的又一个重要标志。那么思科的购并策略的关键是什么呢？8个字——稳中求快、借助外力。
从1993年起的7年时间里，思科公司有条不紊地购并了51家公司，其中有21家是在12个月内完成的。思科的购并不断增加了销售额，而且使被购并企业的合作伙伴也变成了自己的合作伙伴，这样使自己的力量又增加了许多，因为思科认识到更新技术并不能仅仅依靠自己，通过收购可得到自己不能开发的产品和技术，从而借助外力壮大自己。
国民经济学博士：周慢文
中国银行兼并重组第一浪
 
一、银行业“下海〞
1997年爆发的东南亚金融危机，引起了我国政府对建立与市场经济相适应的融资体制以及提高金融机构信贷资产质量的重视。一方面，人民银行对各新开网点审批程序越来越严格，使各家新兴商业银行在市场准入方面难度加大。另一方面，企业普遍存在的信用危机使银行资产保全任务更加艰巨，经营环境更加复杂，从而要求银行要不断地提高自身的经营能力和化解风险，进入90年