文档介绍：第 1 章项目生命周期和组织
PMBOK 仅适用于单个项目的管理
1. 组织项目管理的成熟度模型 OPM3
OPM3: PMI 的组织项目管理成熟度模型
这个模型设计的目的是帮助组织决定他们项目管理的成熟度
2. 项目管理知识体系是指南而不是方法论(普遍公认,良好做法,通用词汇)
3. 成功的项目就是事先的标准能达成
成功的关键在于:用户参与
管理层支持
项目的需求明确的表达
4. 管理一个项目通常要:
识别要求
在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要,关注和期望
平衡相互竞争的项目制约因素,包括: 范围,质量,进度,预算,资源,风险,客户满意度
5. 项目环境
国际与政治环境:法律与习惯,时差,节假日,远程会议和后勤安排
自然环境
6. 目标化管理
一种以建立目标体系为基础的管理程序
只有得到管理层的支持,它才有效
三个步骤:
1. 建立切实可行的目标
2. 阶段性衡量
3. 实施纠错行动
7. 项目制约因素通用的----- 范围时间成本
8. 项目治理环境----资源利用最大化
,项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中
2. 项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面,统一的方法
3. 组织战略与优先级相关联,项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系
4. 组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目,而项目的优先级排序取决于风险,资金和组织的战略规划
5. 编制组织规划时,可以根据风险的类型,具体的业务范围或项目的一般分类来决定对各个项目的资金投入和支持力度.
. 第 1 章项目生命周期和组织
项目管理处在广泛的环境中,包括项目集管理,项目组合管理和项目管理办公室
愿景
战略计划
项目组合
项目集
项目
子项目
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目
项目组合管理关注资源利用最大化,确保项目组合与组织的战略协调一致.
项目集管理关注项目间的依赖关系, 并有助于找到管理这些依赖关系的最佳办法
11. 项目与战略计划
项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段
战略考虑:
市场需求
战略机会/业务要求
客户要求
技术进步
法律要求
激发项目的推动力量一般叫做问题,机会或经营要求
12. 项目管理办公室(PMO)
PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目
如果 PMO 对项目结果负有直接或间接的责任,那么它就是项目的一个干系人
13. 项目经理的角色---是项目成败的唯一个人责任点
有全局观
理解细节
各方面的能力---知识
实践能力
第 1 章项目生命周期和组织
个人素质与人沟通,与人相处,建立关系维持关系,组织能力
1. 事业环境因素-----项目经理一开始就要面临的并需要善加利用
围绕项目或能影响项目成败的任何内外部因素.
这些因素来自任何所有项目参与单位
可能提高或限制项目管理的灵活性, 产生对项目积极或消极的影响
是大多数规划过程的输入
包括: 组织文化,结构,流程
工作授权系统
项目管理信息系统………
第 2 章项目生命周期和组织
考点
1. 项目生命周期的特征
投入水平: 执行工作中最高
干系人的影响力:越到后面越低
风险与不确定性:越来越小
变更的代价:越来越大
2. 项目生命周期:相互交叉; 产品生命周期: ,项目生命周期包含在一个和多个产品生命周期中.
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阶段结束点是对项目进行重新评估,并在必要时变更或终止项目的一个当然时点.
这些时点可以叫做阶段出口 phase exit
里程碑 milestone
阶段关卡 phase gates
决策关卡 decision gates
时段关卡 stage gates
关键决策点 kill points
3. 阶段与阶段的 3 种关系
顺序关系
交叠关系:一个阶段在前一阶段完成前就开始,进度压缩技术—快速跟进
迭代关系:做完一个阶段再规划下一阶段
4. 干系人管理—负面影响缩小,正面影响扩大
不一定是个人,也可以是组织
识别所有的项目干系人(有难度),识别过程贯穿始终(持续性)
管理他们的期望是项目经