文档介绍：相互了解——讲师肖婷的自我介绍
国家高级人才测评师，高级人力资源管理师，原人事部全国人才流动中心人才测评办公室副主任，高级人才寻访中心主任。原国家人事部“人才测评师”培训认证项目的发起人和全国推广负责人，指定讲师。
9年人力
·不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持
续发展提供人才保证
·根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力
资源竞争力的内部用人机制
一、卓越管理者的选人之道
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胜任特征的概念
McClelland在1973年给出的定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
二、认识胜任特征模型
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美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了
一个较完整的定义：
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）
中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深
层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我
概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计
数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特
征。”
二、认识胜任特征模型
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二、认识胜任特征模型
冰山模型： 美国人力资源协会
价值观、态度
自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
知识、技能
外显的
潜在的
自 信
灵活性
成就导向
客户导向
企业关心的指标（门槛性能力素质）
只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来!
该岗位关键指标 （鉴别性胜任素质）
对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！
难以了解
及培养
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了解工作价值观
非常重视
比较重视
有时重视
很少重视
从不重视
生活工作平衡
团队 合作
环 境
稳 定
制订 决策
价值观是我们追求的一种回报, 稳定、持久但不是一直不变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。
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员工素质与胜任力的区别
假设：个人的素质为A，
岗位工作要求为B，
组织环境为C，
那么：岗位胜任力就是A、B、C
三部分的交集D。
：指个人能做什么和为什么这么做；
：指个人在工作中被期望做什么；
：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；
：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
B：岗位工作要求
C：组织环境
A：个人素质
D
二、认识胜任特征模型
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胜任力模型的构建
人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。
胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。
二、认识胜任特征模型
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胜任力模型构建的步骤
准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组
收集数据：用BEI或其他方法
数据分析:对所收集的数据进行分析和编码
建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证
二、认识胜任特征模型
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胜任力模型构建的流程和方法
确定
绩效标准
1
选择
标准样本
2
收集
数据信息
3
分析
数据信息
4
建立
Competency 模型
5
验证
Competency 模型
6
根据愿景确定战略/商业目标
定义绩效标准
销售量、利润
管理风格
客户满意度等
一般经理
优秀经理
一般员工
优秀员工
BEI
问卷调查
评价中心
专家评议组
访谈结果编码
调查问卷分析
确定competency项目
确定等级
描述等级
BEI
问卷调查
评价中心
专家评议组
分析和确定competency的过程
二、认识胜任