文档介绍：竞争者战略分析
本章要点
本章内容：
竞争者分析
基本竞争战略
市场地位与竞争战略
学****重点：
识别竞争者的主要方法
竞争战略的基本类型
市场地位与竞争战略的选择
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第7章 市场竞争战略
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竞争无处不虹就借和工商银行(601398,股吧)合作搞有奖储蓄的机会，第一次价格闯关，冲破当时垄断格局，以低于“黑市”但高于出厂价的价格销售彩电，获利丰厚。
事隔多年，经过几次市场行动，长虹实力渐增，而其他厂家却日渐衰落。1996年3月，长虹再一次大规模发动价格战，又把整个彩电行业拉到竞争的战车上。
同年4月，TCL“拥抱春天”降价大行动在全国展开，销售迅速上升。
原来宣布不降价的熊猫、康佳等大厂，在观望3个月后，最终也加入了降价的行列。
彩电价格大战结果
1996年彩电价格大战之后，每年都有新的价格大战发起，价格战成为彩电业的常态，并延伸到中国的其他产业当中。电脑大战、微波炉大战、冰箱大战、空调大战、DVD大战，层出不穷。
1996年之前，中国彩电有如意、黄河、青岛、环宇、孔雀、金凤、三元、飞跃、凯歌、西湖、长城、昆仑、菊花、赣新、星海、华日、莺歌、韶峰、春笋、双喜、山茶等60多个品牌。在长虹大降价之后，大多数品牌因不适应惨烈的市场竞争在几年内销声匿迹。
城头变换大王旗。中国彩电业早期领头者是南京熊猫，很多国内的彩电生产线都请熊猫作技术指导。北京牡丹、上海金星都是彩电大牌。但1996年之后，四川长虹就成为彩电大王。
到了1998年，康佳和TCL先后宣布它们的彩电月零售总量首次超过长虹，分居第一、第二位。多年来一直位于彩电市场第一的长虹遇到了前所未有的强力挑战。
二、差异化战略
企业为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
1、产品差异化
2、服务差异化
3、人员差异化
4、营销渠道差异化
5、形象差异化
三、集中战略
是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品上，或某一特定地区内，来建立企业的竞争优势及其市场地位。
三种本竞争策略的适应性？
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四、对比
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基本战略
适用条件
成本领先战略
现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
企业所处产业的产品基本上是标准化或同质化的
实现产品差异化的途径很少
多数顾客使用产品的方式相同
消费者的转换成本很低
消费者具有较大的降价谈判能力
差异化战略
可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的
顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的
采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的
技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
集中战略
具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品
在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略
企业的资源不允许其追求广泛的细分市场
行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
第3节 市场地位与竞争战略
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一、企业的市场地位与商战模式
市场地位
商战模式
市场领导者
防守战
市场挑战者
进攻战
市场跟随着
跟随战
市场补缺者
随机战
一、企业的市场地位与商战模式
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二、市场领导者战略
（一）扩大市场需求总量
⒈发现新用户:
①市场渗透战略
②市场开发战略
③地理扩展战略
⒉开辟新用途
⒊增加使用量
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二、市场领导者战略
（二）保持市场占有率
⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。
⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。
⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。
：及时反攻竞争者的主要阵地。
：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。
：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。
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二、市场领导者战略
（三）提高市场占有率
⒈加强广告宣传和促销的投入
⒉更新产品
⒊提高服务质量
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三、市场挑战者战略
（一）确定战略目标和挑战对象
⒈战略目标
①产品创新
②价格低廉
③服务优良
①攻击市场领先者
②攻击实力相当者
③攻击小规模或实力较弱者
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三、市场挑战者战略
（二）选择进攻战略
⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。
2. 侧翼进攻。集中