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白酒行业为什么会微利?利润走低是行业成熟的表现，也标记着白酒行业真正进入了“市场营销”时代。此外，行业产能过剩加剧了将来利润的下降。第三，白酒业已进入大众消费时代。能不能调动消费者，成为考验企业是否适应这个时代的基本实力。可以预见的是，将来消费需求会更加细分，消费渠道也会更加碎片化，购买方式同样会呈现出多种形态。做好渠道和产品的最终目的，仍是精准定位和把握消费群。
2、管理创新
白酒行业“黄金10年”过去，告辞了粗犷发展时代。新形势下，有效管理、深化组织变革将成为中国白酒企业不行回避的重要课题。然而，从目前来看，多数酒企的变革思路集中在产品创新和渠道构建上，对管理组织的调整和变革方面关注甚少。
在管理创新方面，企业须要限制好市场供需平衡，同时还须要真正地对渠道的库存进行动态管理，以免市场再度出现泡沫。
首先思想要转型，只有团队理念明确和统一，执行才能精确和高效。
其次，过去许多酒企没有进行专业化分工，极大地影响了企业决策的执行效率。如今企业须要借由管理组织的明确分工来推动专业职能的培育，用专业的人做专业的事才能不断提高工作效率。
再次，管理体系要转型。这一点涉及两个方面：一是企业内部管理组织的变革，重要思路是降低管理重心和决策重心，削减管理层级，缩减企业决策申报时间和流程，以此提高企业决策速度。2022年，五粮液和郎酒在组织机构上着手变革，其调整就包含决策权和执行权的下放，目的即在此。另一个是对经销商管理体系的改革。原来厂商的合作模式基本是给费用、要回款等，现在企业要做好规划，决策的上传下达或者市场信息自下而上的传递，都须要流程化和制度化。通过管控方式和合作模式的改革帮助企业精确把握市场信息，同时也帮助经销商精确理解并正确执行企业的相关决策，管理机制让企业运营更敏捷、决策更快速、市场反应更精确，这样的企业才更具竞争力。
最终，要培训队伍营销技能。过去酒企对业务员的管理方式是散养，现在市场环境在变，这对酒业营销队伍技能的要求更高，管理组织变革要多关注执行层面业务人员实力的提升，通过精细化的管理来提高他们的专业技能。
3、渠道创新
新形势正捶打着原本看似稳固的厂商关系。厂商关系如何优化?渠道精细化管理有怎样的可借鉴模式?
茅台去年干了什么，使得业绩逆势增长?答案之一是抢经销商资源。
五粮液去年提出打造 “区域平台商”的策略，实质就是在行业调整期牢牢抓住经销商资源，特殊是省级单位以下的经销商网络。
泸州老窖集团智同商贸模式安排的营业收入和利润主要包括3部分：白酒贸易、其他商品贸易、供应链金融服务收入及资本运作收益。据悉，目前智同商贸已与上汽、创维、金龙鱼等大中型企业达成战略合作。依据泸州老窖集团总裁张良此前的阐述，就是利用集团公司的资源，实现更大的销售和效益。举例来说，泸州老窖集团一年要在杉杉服装选购 3000万元的衣服，通过智同商贸这一平台，可实现杉杉服装选购 泸州老窖3000万元的酒。
渠道创新的关键在于服务，服务是后竞争时代的最核心武器，厂家只有做好对经销商的服务，才能取信于经销商，赢得经销商的敬重和支持。另外，渠道创新有一个新趋势，那就是把喝酒大户变成卖酒大户。智同商贸模式、近期五粮液与中铁二局合作深化的背后，也遵循这样的逻辑。