文档介绍：光明乳业的整合竞争对策
2003年9月20日12:13 来源:[ 搜狐财经]
2003年9月19日,由中国社会科学院和中国经营报共同举办的“首届企业竞争力年会”,在北京怡生园国际会议中心召开。
吕公良(光明乳业股份有限公司第一副总裁):
各位代表,各位领导,上午好。我们首先感谢大会主席给我们光明乳业这样的机会,来讲公司的整合。
企业的整合风风雨雨、酸甜苦辣,我们本来想装在肚子里就可以了,我们整合过程中也碰到了矛盾。我们第一个收购的企业是我们下面的工厂去收购的,是做奶粉的,收购了以后失败,好在我们只投资了200万。由于这个小厂做奶粉,奶价这么高,收购这个奶粉成本也很高,不能卖得出去。从这方面来说,我们确实也有很多问题。
应该说乳品业也是一个集中度比较高的行业,虽然中国的乳品业还是在整合时期,但是很集中的趋势已经出来了。2000年我国规模以上的乳品企业完成销售收入是340亿,前十家的企业已经占了行业基数的53%。世界情况来看,乳品业的集中度是很高的。
中国的乳品业现在是充满着机遇,也充满着希望。大家可以看到,2000年,我国的行业有100亿的资金融进来,40亿是行业以外进来的。为什么?是看到了这个行业的希望,都想到这个行业来发展。作为行业里面的企业,我们是怎样看待这个问题的?下面介绍整合的策略:一,基础策略,满足消费的需求。二,盈利增长是我们整合的源泉。我们从内部开始整合,和外部结合起来逐步逐步建立自己的竞争优势。
在产业整合上,我们从内部开始整合,首先是产业链整合,主要是四个方面。首先是奶源的整合。第二,生产步骤。第三,物流、人员。第四,实现了通道。
人家都说光明乳业是一个城市型的公司,你们到底有没有奶。我们有一句广告语:我们的牛奶,好牛好奶百分之百,历史可以追溯到100年,当时在上海开了一个可迪牧场,把荷兰牛奶引进过来。上海地区有57000头奶牛,都是荷兰引进来。这是我们的农业系统,现在基本上销售的通道,我们通过内部整合以后,以前都是下面直接销售。整合之后,我们是送奶上门为41%,第二,零售的占46%,第三个是经销商,主要是销售我们的常温产品,占我们的销售说如23%。刚才进是硬件整合,软件公司内部整合主要是三个方面,
首先是品牌。以前我们公司下面工厂有近100个品牌,首先整合成一个主品牌。
第二,建立了我们的及时中心,技术中心是国家级的研发中心,同时经过人事部的批准,也变成一个博士后的工作站。
我们现在做到了产品的市场化,每年公司新产品的销售收入总是占公司的百分比是在20%左右,五年新上市的产品是100种,我们要求新品毛利率达到45%,这一块是很重要的,因为现在乳业竞争很厉害。价格战,如果低价销售,一个公司保证它的盈利,新品的盈利是很重要的。第三,管理变革能力,核心竞争力是动态的,确实光明也是这样。我们在内部整合的过程中,从我们以前的核心竞争力,主要是保鲜牛奶,现在核心竞争力已经是一个管理变革的能力。我们进行了信息系统的变革、组织结构的变革、资源配置能力,组织了现在公司的核心竞争力。企业文化也是公司进行了整合。
从外部来说,我们外部整合也是从上海开始的。我们从上海走到华东,又走到全国。从上海开始,首先我们在上海收购了新安和永安两个企业,又并掉了7个工厂,达到了规模效应。我们控制了上海了奶源,收购了80%到