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【导读】对于零售业而言，可以分为前端和后，今年公司已经实行门店每周两次配送，实践证明由于获得了供给商的支持，效率提高了而缺货率还下降了。
、人工修正为辅的门店补货制度。既克制了人工作业准确性差、补“人情货〞的弊端又大大提高了门店员工的工作效率。
〔点评：这就涉及到传统企业应该如何信息化，以及如何使用类似于ERP这样的软件，需要意识的提高〕
“第三方物流〞配送方案，减少商品配送费用和不可预测的风险。结合以往物流实际产生的本钱，基于配送频率比以前降低，我们把配送物流外包。-。同时完全不用承当不可预测的风险，如交通事故等(在调整前公司每年支付的事故赔偿直接损失不少于2-3万元)。外包实行“先内后外〞，由公司原货车司机组成承包小组中标。既解决了他们的安置也使他们真正地变成了小老板。他们无资本买汽车，公司把原本的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费中逐月扣除。到今年，他们每人都实际拥有了一部自己的汽车了(购车款已经扣完，汽车已经是属于他们的了)。公司也不用担忧他们不保护车子，也不担忧“油耗子〞，所有事故责任与公司无关了。
，在提高工作量的同时增加员工个人所得。比方：原先不管门店大小，均配制一名专职门店出纳。调整后小型门店两店共设一名出纳，其工资上调40﹪;后勤维修人员在调整前，在无维修任务时均在总部后台待工，现改为，分散到各店兼职充实门店力量，实现一人多岗。
以上几点，主要是从人工本钱上，从充分开掘人力资源上来降低本钱、提高效率的一些举措。经过逐步的调整与完善，-，同时员工平均工资所得比同期增加了200-300元左右，实践告诉我们，从流程入手、充分利用不断进步的IT技术、岗位工作逐步量化细化是可以降低中小超市的人工本钱的。
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二拧水电费用
关于门店的水电本钱即能源本钱的节约、降低，由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项措施.
，我们以一家门店作为试点，把传统的日光灯改换成新型节能灯，。经过改造前后的比照发现：根本上，经过三至四个月的运转后节约的电费即可冲抵改造费用。经过半年时间完成了所有门店的改造，而且由于采购量在加大，改造费用逐步减少，后来的门店改造后经过不到三个月的运转即可收回改造投资。
，制定详细的开闭时间。确保在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不该开启的绝不开启，从而在开关电源的管理上减少不必要的浪费。
、，实践证明相当有效。对于